KNOWLEDGE MANAGEMENT: Metoda prikupljanja i dijeljenja dragocjenog znanja zaposlenika

Marija radi u centru podrške korisnicima. Dobila je zadatak da riješi problem vrlo važnoga korisnika u drugom gradu s kojim tvrtka ima vrijedan ugovor. Dolazi korisniku i bezuspješno pokušava riješiti problem. Zove svog nadređenog, putem telefona ne uspijeva riješiti problem, pa i on sljedećeg dana sjeda u automobil i dolazi korisniku. Ni on ne uspijeva, ali sjeća se da je na sličnom problemu prije godinu dana radio njegov prethodnik koji više ne radi u tvrtki. Što sada? Potrošena su dva radna dana, napravljeni putni troškovi, a problem još nije riješen i, što je najgore, klijent je i dalje nezadovoljan.

Sa sličnim se problemom susreo i jedan iskusni menadžer dok je vodio neki projekt. Njegovi suradnici napravili su detaljnu analizu i pretražili dostupne informacijske izvore. Na temelju dobivenih podataka on mora donijeti odluku. Nekoliko dana nakon odluke, pokraj aparata za kavu susreće staroga kolegu koji sada radi u drugoj podružnici tvrtke. U usputnom razgovoru spominje mu problem. On kaže da je i sâm imao sličan problem prije dvije godine. Da mu je njegovo iskustvo bilo dostupno u trenutku odluke, menadžer bi uštedio vrijeme i trud, svoje i svojih suradnika.

Kako takve situacije utječu na produktivnost, na uspješnost poduzeća, na njegovu konkurentnost na tržištu? Ili, što sve zapravo utječe na vrijednost poduzeća na tržištu? Što jedne razlikuje od drugih? Razliku čine različite nematerijalne vrijednosti tvrtke kao što su npr. patenti, autorska prava, etablirane robne marke, imidž tvrtke, odnosi s klijentima, itd. No, najvažnija nematerijalna vrijednost svakog poduzeća nje-

Dio korporativne kulture. Za razliku od prošlosti, temeljni resurs našega doba svakako je upravo intelektualni kapital. Danas se konkurentnost gradi na znanju, a ne na ‘snazi mišića’. Moderne su tvrtke toga svjesne i mnogo ulažu u edukaciju svojih zaposlenika, ali pitanje je koliko se znanja stvarno rabi u pojedinoj tvrtki i koliko su ta znanja dostupna (organizacijsko pamćenje). Upravo je sposobnost tvrtki da znanja razvija, skuplja, dijeli, stavlja u ponovnu uporabu za stvaranje novih znanja, sposobnost da njima upravlja (knowledge management, KM), ono što u današnjoj ekonomiji razlikuje uspješne od neuspješnih tvrtki. To pogotovo vrijedi za uslužne djelatnosti i tvrtke koje svoje poslovanje temelje na istraživanju i razvoju. No, za razliku od materijalnih dobara, tvrtke ne posjeduju svoje zaposlenike. Znanje, inovativnost i kreativnost vlasništvo su pojedinca, zaposlenika i samo zaposlenici odlučuju kada, kako i gdje će svoja znanja, vještine i kompetencije iskoristiti. Kako onda zaposlenike privoljeti da dijele znanje? Kako osobno znanje zaposlenika pretvoriti u organizacijsko? Kako upravljati znanjem?

Upravljanje znanjem kao poslovna filozofija pojavilo se u svijetu prije petnaestak godina. Cilj mu je da raznim poslovnim praksama i alatima, danas uglavnom IT alatima, osigura kako bi odgovarajuće informacije i znanje bili na raspolaganju onima koji ih u danom trenutku trebaju. KM zapravo predstavlja sustavni pristup mobiliziranju znanja – prikupljanje, pohranjivanje, dijeljenje, ponovna uporaba, stvaranje novog znanja – koji omogućava učinkovito rješavanje problema i donošenje odluka. Primjeri iz mnogih uspješnih svjetskih tvrtki, kao što su npr: Siemens, British Petroleum, Xerox, Nokia, BMW, Microsoft, Hewlett-Packard, Nestlé, BBC, SAP, Amazon, McKinsey&Company i drugih pokazuju da se znanjem može uspješno upravljati. No, ono što je zajedničko svim tim tvrtkama nisu uvijek prakse i alati koje one primjenjuju u upravljanju znanjem, već im je zajednička korporativna kultura koja podržava tu poslovnu filozofiju i koja omogućava da implementirane KM prakse i alati budu maksimalno u funkciji poslovnog uspjeha.

Koristi od KM-a su neupitne, mada im je teško odrediti novčanu vrijednost. Zbog ubrzanja radnog procesa (kraća potražnja za stručnjacima, lakši pristup podacima, dokumentima i organizacijskom znanju) smanjuju se troškovi, ubrzava se izlazak proizvoda na tržište, povećava se inovativnost i podiže kvaliteta podrške krajnjim korisnicima. Dolazi do akumulacije kritičnih znanja, smanjuju se gubici znanja nastali odlaskom zaposlenika iz kompanije, smanjuje se podvostručavanje kapaciteta, stvara se transparentna podloga za donošenje odluka i tako ubrzava njihovo donošenje, brže se rješavaju problemi i generiraju nove ideje, poboljšava se produktivnost, a ulaganje u edukaciju pojedinca višestruko se iskorištava itd.

Primjerice, Xerox, vodeća tvrtka na svjetskom tržištu dokumentacijskih i uredskih rješenja, prije desetak godina suočavao se s problemima sličnim onima s početka naše priče. Xeroxovi inženjeri diljem svijeta mjesečno su posjetili više od milijun korisnika radi servisiranja štampača, fotokopirnih uređaja, mreža i dr. Tijekom podrške korisnicima otkrivali su stalno nova rješenja problema. Iskustva su se prenosila uglavnom usmenom predajom, poput ratnih priča. No, mada je unutar Xerox grupe postojalo znanje potrebno za rješavanje barem 80 posto tehničkih problema korisnika, inženjerima je problem bio kako doći do postojećeg znanja u trenutku kada ga zatrebaju.

Kao odgovor na te probleme, Xerox je 1996. godine razvio Eureku, komunikacijski sustav utemeljen na korporativnom intranetu i povezan s korporativnom bazom podataka kako bi pomogao inženjerima koji su radili na podršci korisnicima. Nakon obavljenog zadatka, svaki je inženjer sastavio izvještaj koji je sadržavao njegovo ime, kratak opis problema te kako je problem riješen. Izvještaje su ocijenili stručnjaci i nakon toga stavljeni su u korporativnu bazu podataka. Baza je dostupna svim tehničarima i inženjerima koji rade na podršci korisnicima, u svim poslovnicama Xerox-a diljem svijeta putem web pretraživača. Inženjer iz Amerike tako može koristiti iskustva kolege iz Europe kojega ne treba poznati i u vrijeme dok Europa spava.

Jednom je u Brazilu kvar onemogućavao rad Xeroxova DocuColor uređaja. Xeroxov lokalni tehničar nije znao popraviti kvar, a korisnik je zahtijevao zamjenu uređaja, što je za Xerox značilo trošak od nekoliko desetaka tisuća dolara. Kako je to bio velik trošak, tehničar koji je radio na rješavanju tog problema pretražio je Eureku želeći vidjeti nije li se neki drugi Xeroxov tehničar već susreo s tim problemom i kako ga je riješio. Pronašao je da je njegov kolega u Montrealu, u Kanadi, isti problem riješio zamjenom samo jednoga oslabljenoga konektora čija je cijena bila 90 centi.