U eri prenaglašenog utjecaja timskog rada, pojedinac i njegov doprinos radu kompanije kao i razvoj njegove karijere potisnuti su u drugi plan. Svaki zaposlenik, međutim, želi znati je li i koliko je važan čimbenik u tvrtki, zbog čega je osobna komunikacija, odnosno razgovori u četiri oka između menadžera i zaposlenika vrlo važan faktor u tzv. individualnom razvoju karijere. Razgovor u četiri oka ili tzv. one-on-one session oblik je komunikacije koji dopušta otvorenije i fokusiranije razgovore. Mnogi menadžeri ga koriste kao jedan od pomoćnih alata u osobnom razvoju karijere članova svojeg tima, ali i kao način da saznaju što se unutar tima događa, kakvi su odnosi među članovima tima i koliko utječu na izvršavanje planiranih zadataka. Takvi strukturirani razgovori, obično jednom na mjesec, dopuštaju opušteniji ton i raspon tema od poslovnih do privatnih. Idealna su prilika za konstruktivnu kritiku, koja ne bi smjela biti jednosmjerna ulica, tj. da šef kritizira zaposlenika, nego razgovor u kojem bi i zaposlenik mogao izreći svoje mišljenje o menadžeru.
Osim toga, takvi razgovori izvrsna su prilika za praćenje izvršenja mjesečnih zadataka svakog zaposlenika. Zaposlenicima se jasnije može objasniti što se točno od njih očekuje te kako se njihovi zadaci uklapaju u ispunjenje ciljeva cjelokupnog tima. Sposobni menadžeri mogu od takvih trenutaka stvoriti ono što svaka kompanija želi, a vrlo malo ih to ima – lojalnog zaposlenika.
Kent Blumberg, američki life coach, obvezno vodi razgovore sa svakim zaposlenikom. Da bi izbjegao neugodna iznenađenja na kraju godine, ali i bolje upoznao svoje zaposlenike, jedanput na mjesec sa svakim od njih vodi razgovore u četiri oka. Na taj način, prema Blumbergovoj tvrdnji, osigurava se mjesečno ispunjavanje zacrtanih ciljeva.
Prvo Blumbergovo pravilo je da se prije razgovora obje strane pripreme. Zaposlenik ili zaposlenica pripremi kratak sažetak dogovorenih zadataka s prošlog razgovora. Prikuplja podatke o tome koliko je planiranoga zadaća i izvršeno te koji su eventualni problemi s kojima se suočava. On, kao nadređena osoba, isto tako pregledava listu zacrtanoga za pojedinog zaposlenika, ali i podatke o ostalim članovima tima s kojima je već održao individualne ili sastanke cjelokupnog tima.
Iako za razgovor sa svakim zaposlenikom ostavlja po jedan sat, iz dosadašnjih iskustava vidljivo je da u većini slučajeva razgovori ne traju toliko dugo. Razgovor počinje zaposlenik prezentacijom izvještaja o izvršenim zadacima te eventualnim problemima u izvršenju. Zajedno pokušavaju iznaći rješenje problema, ali Blumberg u većini slučajeva prihvaća rješenje koje daje zaposlenik. Ono što u tom dijelu sastanka zaposlenik dobiva je povratna informacija o mjesečnom učinku. Inače, Blumberg naglašava da je povratna informacija jedan od ključnih elemenata kako mjesečnog tako i dnevnog izvršenja ciljeva. Ona nije nešto što se daje jednom na mjesec (baš kao ni kritika) nego odmah nakon dobro izvršenog posla. Na taj način zaposlenici znaju točno što se od njih očekuje, ali i osjećaju da se njihov rad i napori prije svega prijevode, a onda i cijene. U tom dijelu sastanka on će prodiskutirati i rad pojedinog zaposlenika u timu, tj. što je bilo dobro, a što loše u timskom okružju u kojem zaposlenik radi.
