Zašto najbolji prodavači ne postaju najbolji menadžeri?

Nenad se osjećao kao na krovu svijeta. Odlaskom direktora prodaje pojavilo se prazno mjesto na koje su mnogi pretendirali, a i on sam bio je među njima. Nakon razgovora s mogućim kandidatima, regionalni voditelj za jugoistočnu Europu donio je odluku: Nenad je postao novi direktor prodaje. U Nenadu su se miješali osjećaji ponosa i zadovoljstva zbog tog triumfa. Napokon je razdoblje truda u kojem je godinu za godinu rušio svoje rekorde kao najbolji prodavač došlo na naplatu. Njegove kvalitete su prepoznate i došlo je vrijeme da svima dokaže kako može biti uspješan i u novoj ulozi. Godinu dana poslije krov svijeta zamijenjen je – podrumom. Prodaja je pala za 40 posto, najvećim dijelom zbog odlaska dijela tima. Nenad se neko vrijeme tješio da su otišli lijeni neradnici koje je naslijedio od prošlog voditelja, ali i taj je argument pao u vodu kad su počeli odlaziti novi ljudi koje je sam zaposlio.

Klijenti su sve više narudžaba počeli davati konkurenciji, tako da je i sam tržišni udjel počeo padati. Vidjevši da kola kreću nizbrdo, Nenad je počeo raditi ono što radi najbolje – prodavati. I dok su njegovi rezultati bili sve bolji i bolji, prosjek rezultata tima nastavio je padati.

Svaka kompanija trebala bi imati takav sustav nagrađivanja prema kojem najbolji prodavač može zaradivati više od voditelja prodaje, pa čak i od članova uprave. Neka zarađuje više tako što će više prodavati, a ne napredovati po hijerarhiji. Ako je jedini način da ga motivirate većom plaćom to da ga premjestite na poziciju voditelja, tada činite i sebi i njemu medvjedu uslugu.

Ljutnja zbog nesposobnosti eike da ‘gura’ prodaju rezultirala je time da je sve više posla padalo na njegova leda. Zbog pretpranosti poslom gomilali su se stres i frustracija, a Nenad je počeo dovoditi u pitanje svoju odluku o imenovanju i pitati se: gdje su stvari krenule krivo.

Takva situacija u prodaji, bez obzira na veličinu tvrtke, nije rijetko – najbolji prodavač biva postavljen za direktora prodaje i stvari nakon nekog vremena krenu prema dolje. Zašto? Bit problema je u različitim kriterijima uspješnosti za djelatnika i voditelja. Djelatnike smatramo uspješnim ako su usmjereni na svoj posao i obavljaju ga odlično i pritom dosežu ciljeve ili ih čak prebacuju. Ako prodavač ispunjava svoj plan i ciljeve, smatra se uspješnim. No, kriteriji uspjeha voditelja sa svim su drukčiji. Mjere se uspjehom tima koji vodi. Mnogi voditelji misle kako im samo treba bolji tim da naprave rezultat, zaboravljajući pritom kako je njihov glavni posao da takav tim stvore, motiviraju i zadrže. Uspješan voditelj je onaj koji može dati potporu i usmjerenje svojim ljudima, što im je potrebno da postignu svoje ciljeve. Ako su voditelju prodaje dvije trećine tima neuspješne, tada problem nije u timu, već u njemu.

Mnoge uprave previde tu činjenicu u trenutku kada se isprazni mjesto direktora prodaje. U želji da ga što prije popune, brzopleto sagledavaju samo očigledne kriterije: dosadašnju uspješnost u prodaji ili količinu znanja i iskustva koje osoba ima o području poslovanja. Pritom najmanji problem predstavlja nagovoriti najboljega prodavača da preuzme tu poziciju – za njega se radi o većem prihodu i beneficijama koje ta pozicija sa sobom donosi. Logika uprave ima dobre temelje: ako je osoba dosad imala dobar rezultat, tada će lako i druge motivirati na to. No, znati prenijeti znanje zahtijeva sasvim drugu vrstu sposobnosti. Najbolji učitelji koje smo imali u životu obično nisu bili oni koji su najviše znali, već oni koji su nam svoje znanje na pristupačan način znali prenijeti. Ako ne znate komunicirati sa svojim prodavačima, nikakvo poznavanje tržišta ili asortmana to neće nadoknaditi.

Odgovor je dosta kontradiktoran. Upravo zbog onoga što im donosi velik uspjeh u prodaji – vlastita ega. Ego je karakteristika koja se veže uz vrhunske prodavače. On im daje individualnost te želju za pobjedom i uspjehom. On ih gura da zanemare odbijanja i zapreke, da bolje argumentiraju sebe i proizvod u odnosu na konkurenciju. Ego je taj koji ih stavlja na prvo mjesto. A taj isti ego ih onemogućava da obave glavnu funkciju voditelja i razvijaju svoje ljudje. I dalje su si prioritet oni sami, a ne njihovi ljudi. Razviti znanje i vještine prodavača da bude bolji od mene?! Nemojte se šaliti! U takvoj osobi uspjeh njezinih ljudi budi zavist i ljubomoru, a ne ponos zbog činjenice da ih je u tome poduprla.

Drugi element neuspjeha je u karakteru i odnosi se na ekstrovertiranost. Uspješni prodavači su ekstroverti, uživaju u komunikaciji i druženju s kupcima. A jedan od aspekata voditeljskog posla je organizacija i analiza. Provesti dan u uredu nad excel tablicom nije višek na ljestvici omiljenih aktivnosti prodavača, ali predstavlja sastavni dio voditeljskog posla. Rezultat je obično da novi voditelj provodi sve manje i manje vremena u analizi i planiranju pa je prisiljen sa svojim timom više vremena gasiti požare koji zbog takva pristupa nastaju.

Treći element je vizija, bolje rečeno, njezin nedostatak. U većini djelatnosti prodavači su usmjereni na ostvarivanje kratkoročnih rezultata. Ako nis napravio rezultat za dva kvarta za redom, velika je šansa da ćeš krenuti u potragu za novim zaposlenjem. S druge strane, od voditelja se očekuje da ima viziju i smjer kamo organizacija ide, drugim riječima, vremenski fokus koji je više dugoročan. Naš prodavač to teško prihvaća i uglavnom ostaje na kratkoročnom fokusu – zakrpljava rupu i nadajmo se da će izdržati u budućnosti. Ne treba napominjati da takav pristup vodi do gubitka klijenata i povećanog stresa kod prodavača u timu.

Novi voditelj uskoro počinje primjećivati kako prodajni rezultati kreću silaznom putanjom i ne može dokučiti što je tom razlog. Radi se o spirali koja ga svakim novim danom vuče sve niže i niže. Nekoliko je elemenata koji utječu na to. Prvi je što kompanija gubi dio rezultata novog voditelja samim preuzimanjem funkcije, on ne stiže više posvećivati vremena svojoj prodaji i klijentima. Neki klijenti ne žele raditi s ostalim prodavačima zbog stvorenog odnosa. Kad se rezultat smanji, voditelj počinje osjećati pritisak i pokusa vratiti brojke uz pomoć tima.

Kako su kod voditelja vještine razvoja ljudi, delegiranja i motiviranja nerazvijene, a on sam je više usmjeren na rezultat umjesto na pomoć ljudima da ga dosegnu, tim počinje pružati otpor. Ljudi postaju demotivirani jer se s njima ne radi i ne komunicira, a time pada i njihovi rezultati. Suočen s takvim razvojem situacije naš menadžer pojačava pritisak na suradnike, što rezultira još većim padom rezultata.

Frustracija i ljutnja zbog ‘nesposobnosti’ ljudi tjeraju ga da počne raditi stvari koje ne pripadaju njegovoj domeni, što mu ostavlja sve manje vremena za rad s ljudima. Operativa ga počinje izjednačiti jer većina tereta ostvarivanja prodaje, ali i obavljanja drugih poslova, pada na njegova leda. Uskoro demotivirani pojedinci počinju napuštati tim i kompanija je prisiljena uzimati nove ljude i čekati dok ne počnu postizati razinu rezultata poput njihovih prethodnika, ali za to treba vrijeme i pravilno vođenje. Voditelj se nada kako će pridobititi biti bolji djelatnici, ne uvidjući kako se zbog njegova lošeg vođenja situacija neće ni najmanje promijeniti. Zapravo hoće jer će klijenti početi odlaziti s obzirom na nisku razinu znanja i odnosa koje novi zapošlenici imaju s njima. Spirala nastavlja put prema dolje – odlaze prodavači, odlaze kupci, padaju rezultati.