Payback: Reaping the Rewards of Innovation

U korporativnoj Americi, akvizicije i rezanje troškova stvar su prošlosti. Riječ dana je inovacija. U anketi Boston Consulting Groupe Inc., provedenoj među višim direktorima 2006., 81 posto navelo je inovaciju kao jedan od tri najveća prioriteta. No, usprkos želji, mnoge kompanije pokazale su se neuspješne kad je riječ o inovaciji, tvrde James P. Andrew i Harold L. Sirkin u svojoj knjizi Payback: Reaping the Rewards of Innovation (približni prijevod: Bolje nagrađivanje inovacija). Razlog uglavnom nije nedostatak dobrih ideja, nego činjenica da nisu u stanju dobru ideju kvalitetno realizirati u proizvod.

Misao vodilja knjige jest da nikad ne treba zaboraviti kako je jedini cilj inovacije novac, tj. zarada. Dakako, postoje i neizravne koristi od inovacije, poput dizanja morala i poboljšanja imidža brenda, ali ako inovacija ne osigurava profit, jednostavno ne vrijedi truda. Kako bi to jasno pokazali, autori traže od direktora da izrade financijsku krvulju. Grafikon mjeri četiri činilca: početne troškove, brzinu (odnosno vrijeme od razvoja do lansiranja na tržište), opseg (vrijeme potrebno za najbolje ostvarenje) i sporedne troškove.

U idealnom slučaju krivulja bi trebala pratiti život Appleova iPoda. Svakako da je dizajn uvek pridonio uspjehu proizvoda, ali autorima je važnija Appleova ekspertiza u minimizaciji izdajtaka i maksimizaciji prihoda. Apple je uspio ostvariti niže početne troškove tako što je, primjerice, unajmljivao vanjske suradnike za inženjerske poslove. Također, požurio je promociju proizvoda i pojačao proizvodnju te izašao na tržište s dovoljnom količinom neposredno prije Božića 2001. Autori procjenjuju da je kompanija potrošila gotovo deset milijuna dolara na razvoj prvog iPoda. Prodaja je pak, do 2005., iznosila oko sedam milijardi dolara.

Mnogo je češći, ipak, model krivulje koji prati Motoroline Iridium usluge. Mudro su sakupili konzorcij partnera kako bi disperzirali trošak od pet milijardi dolara za razvoj usluge koja je uključivala lansiranje 66 satelita u niskoj orbiti. No izostala je brzina prema tržištu: usavršavanje koncepta trajalo je 12 godina. Za to vrijeme mobilne su se mreže već ustalile i to po mnogo nižim cijenama. Cijeli je potpao propao 1999. godine.