Feljton

Deset posljednjih godina, koliko je Alcoi glavni menadžer, Alain Belda uspio je spriječiti konkurente da preuzmu tu veliku aluminijsku tvrtku i udeseterostručiti joj vrijednost vlastitim akvizicijama. Posljednje vijesti govore da bi BHP Billiton i Rio Tinto ipak mogli napasti Alcou, što je podiglo cijenu njenih dionica.

Početkom veljače ugledni je časopis Times of London citirao neimenovani izvor prema kojem Alcoi, američkom aluminijskom divu, jednoj od najvećih tvrtki današnjice, prijeti preuzimanje. Prema toj vijesti dva velika Alcoina konkurenta BHP Billiton i Rio Tinto namjeravaju preuzeti tu tvrtku za 40 milijardi dolara. Golemi investicijski zahvati u Kini očito su bili sretnija okolnost za Alcoine konkurente jer, kao što znamo, ta je zemlja danas jedan od najvećih svjetskih potrošača aluminija i aluminijskih prerađevina.

Predstavnici Alcoe i Rija nisu komentirali mogućnost preuzimanja, ali je BHP izjavio da će iskoristiti svaku mogućnost daljnog rasta i razvoja tvrtke. Tržište je odmah reagiralo 9-postotnim rastom Alcoinih i 2-postotnim rastom BHP-ovih dionica.

Hoće li do preuzimanja doći, pokazat će sljedeći mjeseci, ali izvjesno je da bi Alcoa još prije deset godina bila metom konkurencije, i to po deseterostruku nižoj cijeni, da na njeno čelo 1997. nije došao Alain Belda, čovjek koji je tog aluminijskog diva i uveo u 21. stoljeće.

Te je godine financijsko tržište željno iščekivalo imenovanje novoga predsjednika Alcoine Uprave. Najsigurniji izbor bio je Alain Belda, Brazilac na privremenom radu u Alcoinu žalu u Brazilu. Godine 1982. dobio je i brazilsko državljanstvo.

U to je zemlji završio i fakultet i zaposlio se kao računovoda u tvrtki BASF. Karijeru u Alcoi počeo je sasvim slučajno. Dok je u uredu čekao svojega mladeg brata Ricardo, koji je radio u Alcoi Aluminiju, brazilskoj podružnici američke tvrtke, da dovrši posao i da zajedno odu na ručak, prijavio se za posao u Odjelu financija ne očekujući da ga doista i prime.

Kada je drugim trogodišnjim planom odlučio srezati troškove proizvodnje za još milijardu dolara, Belda je i svoju plaću smanjio za 40 posto. Njegovim imenovanjem počela je nova faza u razvoju tvrtke. Belda je pravi internacionalni menadžer, prvi predsjednik u povijesti tvrtke koji nije iz SAD-a. Razumije svjetska kretanja na tržištu aluminijskih proizvoda, ali i zbog iskustva vođenja jedne od važnijih Alcoinih podružnica, brazilske, razumije i potrebu prilagodbe lokalnim običajima i kulturi, što je vrlo važno zna li se da je Alcoa zastupljena u 44 zemlje i zapošljava 123.000 ljudi.

Belda je rođen u gradu Mekněsu u tada francuskom Maroku. Otac Španjolac i majka Portugalka putovali su svijetom jer je otac bio priznati financijski stručnjak koji je radio na obnovi posrulih tvrtki. Kad su mu bile tri godine, roditelji su se doselili u São Paolo u Brazil. Iako je mladost proveo u raznim zemljama, iznenadna očeva smrt, kad je Alainu bilo svega 17 godina, obitelj je zauvijek zadrža.

Postaje odgovoran za sve Alcoine podružnice u Latinskoj Americi, u čemu mu je znanje jezika (tečno govori engleski, francuski, talijanski, portugalski i španjolski) i te kako pomoglo u pregovorima s brojnim sindikatima, ali i poboljšanju rada tvrtki u različitim dijelovima Latinske Amerike.

Iako je ponude za rad u korporativnom sjedištu u SAD-u dobivao već od 80-ih godina, Belda je odlučio napustiti voljeni Brazil. Čak i kad su mu djeca otišla studirati u SAD, ostao je odan Latinskoj Americi. Međutim, 1994. je iz sjedišta prestigla ponuda koju nije želio odbiti – da postane zamjenik izvršnog direktora Alcoe. Nakon 25 godina, želio je iskoristiti operativno znanje stečeno u zemljama Latinske Amerike i kombinirati ga sa svjetskim strateškim razvojem tvrtke. Samo dvije godine poslije postao je glavni operativni direktor i odlučio stubokom promijeniti načine poslovanja u Alcoi.

Pronašavši svoj uzor u Toyotinu proizvodnom sustavu, Belda je razvio tzv. Alcoin poslovni sustav (Alcoa Business System ili ABS). Najvažnija sastavnica posuđena od Japanača bila je proizvodnja jedino onoga što zahtijevaju kupci. Sve do tada Alcoa je poslovala kao tipična američka proizvodna kompanija: proizvodila je većinu svog primarnog proizvoda prodajući ga što je više mogla i po najvećoj cijeni u zemljama trećeg svijeta, a ostatak po vrlo niskoj cijeni na ostalim svjetskim tržištima. Takav je postupak vrlo često dovodio do vrlo niskih stopa profitabilnosti, ali i povećanja prodaje. Prema sustavu ABS-a Alcoin je prodajni tim počeo tijesno surađivati s kupcima da bi se otkrilo što oni doista žele i u kojim količinama, da bi im se dostavljalo upravo to. Tako su se postizali manji troškovi skladištenja i proizvodnje jer su se sirovine nabavljale i proizvodi izrađivali za trenutačnu potrebu kupaca.

Po uzoru na japanske proizvođače uveo je i inovacije u procesu proizvodnje. Uvidio je po najprije da je Alcoina snaga u zadovoljnim radnicima, stoga je i uveo nagrađivanje njihova inovativnog razmišljanja. Motivacijskim programima nagrađivao je radnike u skladu s uštedom i poboljšanjem djelotvornosti proizvodnje, koje su bile posljedica njihovih predloženih ideja. Slušajući radnike, ali i ostale menadžere u proizvodnji, omogućen je brži i inovativniji prijelaz s proizvodnje jednog proizvoda na drugi, i to u skladu s trenutačnom potrebom kupaca.

Jedan od važnih dijelova razvoja inovativne proizvodnje i predlaganja ideja bilo je i ispravljanje nepravdi koje su osjećali terenski radnici. Poznat je primjer meksičke radnice Lu pite, koja je za svoje inovacije trebala dobiti nagradu u visini tjedne plaće. Međutim, nagrada nije stizala mjesecima, a Alcoina meksička podružnica bila je poznata po tome da su menadžeri preuzimali tuđe zasluge i novac, potkradajući tako inovativne radnike.

U suradnji s Odborom za pograničnu suradnju Meksika i SAD-a te Alcoinim predstavnicima, Lupita je iznijela svoje probleme visokom menadžmentu i dioničarima. Meksiko je inače poznat kao zemlja malo plaćene i obespravljene radne snage. Svaki pokušaj sindikalizma kažnjavao se otkazom, a korupcija i nepotizam vladali su Alcoinom podružnicom. I iako su njezini radnici u Meksiku imali plaće manje od državnog prosjeka, nezadovoljstvo je kulminiralo serijom štrajkova početkom 2000. – tada je Belda konačno stao na loptu uveoši Alcoin program korporativne etike.

Daljnja primjena sustava ABS rezultirala je 1998. stvaranjem prvoga trogodišnjeg plana kojim je Belda postavio visoki cilj – smanjenje proizvodnih troškova za milijardu dolara. Uz suradnju sa zaposlenicima troškovi proizvodnje smanjeni su do 2000. za 1,1 milijardu dolara. U sljedećem trogodišnjem planu Belda je odlučio srezati troškove proizvodnje za još milijardu dolara, smanjivši i svoju plaću za 40 posto od 2000. do 2001. i daljnjih 20 posto od 2001. do 2002. Tim je potezom pokazao svoju odanost ciljevima tvrtke i planu, koji je nakon te tri godine urodio izvrsnim rezultatima.

Međutim, kraj 90-ih i početak 21. stoljeća, uza sav napor u osvremenjivanju proizvodnje, donijeli su veliku turbulenciju na međunarodnim tržištima važnima za Alcoou. Konkurencija je postajala sve jača, a jeftini ruski aluminij, čija se rezerva gomilala tijekom hladnog rata, preplavila je međunarodna tržišta.

Iako je tipična reakcija Alcoina menadžmenta u razdoblju niske cijene aluminija bila rezanje cijena radi zadržavanja klijenata, Belda se u ovom slučaju odlučio na drugačiju strategiju, uloživši kapital u daljnje akvizicije i tehnološki razvoj proizvodnje. Kupio je nekoliko posrnućih tvornica u Rusiji i strateškim se savezima povezao s japanskim i kineskim proizvođačima aluminija. Također je kupio Cordant Technologies, tvrtku koja je Alcoi donijela nove mogućnosti iskorištavanja aluminija, ali i nove tržišne segmente.

U strateškom partnerstvu s Audijem tvrtka je počela surađivati na gradnji štedljivih automobilskih konstrukcija na bazi aluminija, a 1999. je godine u neprijateljskom preuzimanju kupila i najvećeg proizvođača aluminijskih folija za kućanstvo, američku tvrtku Reynolds Metals Company. Reynolds je ostao posebna jedinica u Alcoi, koja je tom akvizicijom osvojila gotovo 15-postotni udjel na svjetskom tržištu aluminijskih folija. A 2002. preuzima i tvrtku Fairchild Fasteners, jednog od vodećih dobavljača američkih svemirskih programa.

Iako su mnogi bivši i sadašnji Alcoini čelnici obnašali visoke funkcije u većini američkih vlada, pa tako i ovoj Georga Busha, Belda se spremno suprotstavio Bushovom nepotpisanju Protokola iz Kyota. U siječnju ove godine, zajedno s deset vodećih američkih divova, pokrenuta je inicijativa koja će u Vladi SAD-a lobirati da bi se legislativom riješila velika emisija stakleničkih plinova.

Tzv. Američko klimatsko akcijsko partnerstvo (U.S. Climate Action Partnership, USCAP) okupilo je izvršne direktore Alcoe, BP Amerike, Caterpillar, Duke Energyja, DuPonta, FPL grupe, General Electrica, Lehman Brothersa, Pacific Gas&Electrica i PNM Resourcasa te u svoje redove uključilo i nevladine udruge (Environmental Defense, Pew Center on Global Climate Change, Natural Resources Defense Council and World Resources Institute – WRI). USCAP od SAD-a traži priznanje odgovornosti za povećanje emisije stakleničkih plinova, ali i njihov utjecaj na globalnu klimu i okoliš. Isto tako, traži i daljnji razvoj i upotrebu tehnologija koje ne onečišćuju okoliš, ali i postupnu prilagodbu industrija koje su najveći onečišćivači današnjice.

Svojim angažmanom u održivu razvoju Alcoa je već nekoliko godina na ljestvici stotina tvrtki koje promiču taj koncept razvoja. Belda je također poradio na povećanju Alcoine društvene korporativne odgovornosti (CSR). Iako se CSR obično miješa s pojmom filantropije, tj. pomoći raznim nevladinim udrugama obično u vrijeme Božića i Uskrsa, Alcoa je CSR odvela jedan korak dalje. Belda je zagovornik dijaloga i suradnje sa zaposlenicima, sindikatima, nevladinim organizacijama, ali i ostalim dijelovima društva. Možda je tome uzrok i veliko nezadovoljstvo koje je rezultiralo nizom štrajkova u Alcoi. Pokrenuti su programi Alfa i Bravo, kojima se preko Zaklade Alcoa promiče obvezno volontiranje tvrtkinih zaposlenika u različitim društvenim područjima. Zaklada Alcoa pomaže im novčano, tj. potporom projektima koje osmišljaju. U Latinskoj je Americi čak 70 posto zaposlenika za svoje samostalne projekte ili one u suradnji sa zajednicama dobilo potporu Zaklade.