Strateški savezi: B

Kompanije se rađaju, rastu i umiru. U biti, dale su im se sve značajke ljudskog života, a među posljednjima su osobine ‘zaljubljenja’ i sklapanja brakova. Terminus technicus – strateška saveznja. Biti bolji od drugih danas je doslovno uvjet opstanka u poslovnom svijetu. Postići to samostalno? Vrlo teško i sve teže. Konkurencija jednostavno više ne može bez kooperacije, pa se kovanica ‘coopetition’ (od engleskih riječi ‘cooperation’ i ‘competition’), što znači da ste na jednom projektu žestoki konkurenti, a na drugom partneri, nastala u svijetu ICT industrije, i u svim ostalim industrijama počinje shvaćati ozbiljno. Koliko to god nekima bilo teško, samo će se ‘paktom’ moći ići naprijed dovoljno velikim koracima.

Hrvatska je u vječnom zaostatku za trendovima na razvijenim tržištima, pa ne čudi što zaostaje i kad je riječ o raznim oblicima kooperacije. Ipak, iako kaskamo, krećemo se. Osim pokušaja strateškog saveza u maloprodaji između srpske Delte i Todorićevog Agrokora koji javnost pomno prati, a koji bi trebao rezultirati dosad najvećim regionalnim savezom na ovim prostorima, ima još naznaka koje opravdavaju tezu da trend strateškog povezivanja u Hrvatskoj ipak hvata korijenje. Kako neslužbeno saznajemo, pred potpisom je ugovor o suradnji između Podravke i splitskog SMS-a na području distribucije i prodaje na način da će Podravka preuzeti kompletnu distribuciju SMS-ovih proizvoda na hrvatskom i svim ostalim tržištima na kojima je Podravka prisutna s ambicijom da suradnja preraste u strateški savez. Maloprodajni strateški savez CBA ulazi, pak, u novu fazu kapitalnog povezivanja. Kako su potvrdili u CBA-u, u tijeku je proces procjene koliko će vrijediti čiji udjel, na temelju čega će se provesti integracija. Cilj je imati jednu upravu, jedno centralno skladište, financije, marketing itd. Tako će s jedne strane dosadašnje članice dobiti prostor za jači rast i smanjivanje troškova, dok s druge strane gube vlastiti identitet (postojat će samo jedinstveni logo CBA), a smanjuje se i direktna konkurencija.

Visoka produktivnost nije rezultat samo vlastitih napora nego i stvaranja strateških veza. Ili, kao što bi to rekli stručnjaci, umrežavanje nije trend, nego nužnost: da biste opstali, morate surađivati.

Deset razloga za izgradnju konkurenčnosti strateškim povezivanjem uključuju izgradnju globalnih tržišnih sposobnosti, sučeljavanje s golemim rastom troškova tehnologija te istraživanja i razvoja, sprječavanje konkurentskih prijetnji prije nego postanu iznimno opasne, ubrzavanje inovacijskog procesa i uvođenje novih proizvoda, suočavanje s integracijama tehnologija i integracijama tržišta, izgradnju nosivih sposobnosti na najvišoj svjetskoj razini, uspostavu globalnih industrijskih standarda, prevladavanje tržišnih zapreka na novim tržištima, smanjivanje izlaznih troškova pri napuštanju dijela djelatnosti, te otvaranje mogućnosti za podizanje ekološke svijesti globalnih biznisa.

Osim formiranja nevlasničkoga strateškog saveza građevinarstva oko IGH, u planu je i formiranje nekog oblika saveza elektrotehničkih tvrtki oko HEP-a. Iako postoje različiti čvršći i blaži oblici partnerstava, strateški savezi su trajne ili ad hoc koalicije dvaju ili više poduzeća u svrhu postizanja dugoročnih ciljeva i planova, a usmjereni su na poboljšanje konkurentske položaje na domaćem i međunarodnom tržištu.

Savezi se temelje na reciprocitetu, a uvijek je funkcija povezivanja vlastita strategija, jer ulazite u savez da bi vam bilo bolje. Kada ući u savez s nekom kompanijom, bilo da je riječ o konkurentu, kupcu ili dobavljaču? Odgovor je vrlo jednostavan: onda kada će svaki partner stvarati za sebe veću vrijednost nego što to može samostalno. Više kompanija posjeduje više resursa, znanja i sposobnosti od pojedinačnog poduzeća. U suprotnom udruživanje ne bi imalo smisla. Osim odgovora da u strateška partnerstva poduzeće ulazi da bi rabeći umijeća i snagu partnera iskoristilo za izgradnju vlastitih konkurentskih prednosti, na pitanja zašto ući u savez ima još nekoliko odgovora. Naime, savezi skraćuju vrijeme potrebno za učenje i mogu vrlo efikasno poslužiti kao kanali za prijenos znanja i rješenja od dojučerašnjega konkurenta, što u promjenjivoj okolini koja danas dominira može biti ključno za uspjeh.

U strateškim savezima nova vrijednost zbog koje se i ušlo u savez stvara se na tri načina – koopcijom, kospecijalizacijom i učenjem. Koopcija pretvara stvarne i potencijalne konkurente u partnere u savezu, a koristi se očituju u dijeljenju troškova i rizika, podjeli informacija, uspostavljanju standarda te povećanju utjecaja saveza na ostale sudionike na tržištu. U koospecijalizaciji dva ili više poduzeća kombiniraju različite (ali obostrano vrijedne) resurse da bi se stvorile nove poslovne prilike. Također, savezi mogu biti put za učenje i preuzimanje novih znanja i vještina, posebno onih do kojih se teško dolazi drugim sredstvima.

Ni globalne kompanije nisu počele ulaziti u savezništva zato da bi im bilo ljepše raditi zajedno i sve dijeliti nego biti ‘sam svoj gazda’. Tako je IBM sve do 80-ih odbijao ulazak u saveze jer nije mu trebalo. No, pod pritiskom konkurencije i slabljenjem vlastite pozicije, u IBM-u su vrlo brzo shvatili što im je oportuno, pa je danas IBM najaktivnija kompanija u strateškim savezima.

Odgovor zašto u Hrvatskoj nije razvijenija praksa strateških saveza leži i u činjenici da su u Hrvatskoj visokotehnološke industrije, u kojima je daleko najviše saveza, malo zastupljene u ukupnom gospodarstvu. Osnovni su pokretači trenda strateškog povezivanja, koje je i u svjetskim razmerima relativno mlado, jer datira otprilike 20-ak godina.

Poduzetnici koji su spremni ući u rizike pakta zbog ofenzivnih poticaja to najčešće čine kako bi osvojili tržište, odnosno pronašli priliku za nove niše, tehnologije ili usluge. Kako pokazuje svjetska praksa, motivi sklapanja saveza najčešće su vezani uz marketing, tehnologiju ili konkurentnost. Domaći su poduzetnici najčešće vodeni ofenzivnim motivima i ‘utrkama za budućnost’, kako su to definirali stručnjaci, odnosno širenje promjera tržišne pite, često je i jedina stvar na njihovoj pameti kad se govori o savezima.

Trendovi vlasničkog okupljanja i strateškog povezivanja, koji su u ekspanziji, bliski su, ali i fundamentalno različiti. Međutim, ta se dva trenda često i isprepliću, pa strateški savezi ponekad služe kao sredstvo preuzimanja kompanija. Ideja strateškog povezivanja pokušaj je eliminacije konkurencije, a savezi se ne sklapaju jer je ljepše biti zajedno.

Najkorisniji savezi su oni u kojima postoji komplementarnost partnera, odnosno gdje svaki partner pokriva potpuno ili djelomično ono područje koje njegov drugi partner ne pokriva. Jednostavnije rečeno, jedan partner je jak u serverima i sustavima za pohranu podataka, a drugi npr. u uslugama potrebnim za migraciju i instalaciju. Drugi primjer, jedan partner je jak u hardveru i softveru, a drugi je izvrstan u razvoju aplikacija.

S obzirom na sve veću poslovnu i tehnološku kompleksnost te brzo širenje globalizacijskih procesa, oblici suradnje šire se i povećavaju. Prednost je što nakon dobro izvedenog projekta partneri mogu, nakon što su se upoznali na projektu, replicirati svoj uspjeh na tržištima. Opasnost je da se jedan partner nakon što je preuzeo dio znanja ‘polakomi’ i odluči ići sam.

Kao primjer izvanredne globalne i lokalne suradnje u Hrvatskoj jest suradnja sa SAP-om na projektu u Ini, a primjeri izvrsne suradnje s CISCO-om su mnogobrojne IBM-ove reference u Hrvatskoj, a posebno vodeća pozicija u VOIP implementaciji. Dok globalni igrači u toj industriji na domaćem tržištu samo idu uhodanim putem suradnji i saveza na globalnoj razini, što se tiče domaćih IT kompanija, one zbog svoje nedostatne veličine i snage uglavnom ostaju na običnim poslovno-partnerskim odnosima s ‘velikima’, dok ni njihovo međusobno strateško povezivanje nema posebno jakog uporišta.

Dodaje da svakodnevno surađuju s brojnim domaćim IT tvrtkama i da postoji nekoliko ‘niche’ IT rješenja gdje su se odlučili za ekskluzivno partnerstvo sa specijalističkim domaćim tvrtkama kao što su bankarski kiosk i sustav za upravljanje telekomunikacijskom infrastrukturom. Primjeri suradnje postoje, ali na njima svako treba svakodnevno naporno raditi i ulagati. Ipak, smatram da je danas u IT-u teško izdijeti takvu suradnju na stratešku razinu. Prije svega zato što se Combis u velikom postotku bazira na globalnim tehnologijama. Nadalje, većina specijalističkih hrvatskih IT tvrtki vrlo je ograničena, kako tehničkim resursima, tako i poslovnim ustrojem, što u situaciji višestrukih projekata bitno otežava mogućnosti suradnje, a i malo je domaćih tvrtki s većim kontinuitetom u svom djelovanju.

Nedostaci strateških saveza uključuju manju kontrolu, visok rizik od neuspjeha, smanjenu fleksibilnost poslovanja, ovisnost o strategiji partnera, te veće ulaganje resursa i vremena. Savez s Nestléom također je sužen u odnosu na prvotni aranžman. To su bili ugovorni savezi koji nisu zahtijevali ispreplitanje mnogo poslovnih funkcija i mnogo stvarnog povezivanja, pa imaju prednosti što su lako raskidivi, ali isto tako efekti ne mogu takvi kao i u vlasničkom savezu.

Primjer uspješnog joint-venture saveza je savez između Končar Energetskih transformatora i Siemensa. Projektni strateški savez Končara, Gredelja i Đure Đakovića koji pokazuje kako se i u Hrvatskoj može uspješno izvesti suradnja na jednom projektu uz konkurenciju na svim ostalim poljima je projekt Crotrama. Tako se strateško povezivanje koristi kao instrument uz istodobno čuvanje vlastite fleksibilnosti i neovisnosti.

Kada se spustimo na niže razine, odnosno blaže oblike suradnje, situacija je u Hrvatskoj nešto bolja nego kod klasičnih strateških saveza. Naime, postalo je sasvim uobičajeno da kompanije različitih veličina i iz različitih sektora, na temelju vlastitih ciljeva i analize onoga što na taj način dobivaju, surađuju na različitim projektima. Primjer je projekt Ingre i Vodatela, gdje će Vodatel svjetlovodnim telekomunikacijskim kablovima i IP mrežom opremiti sve stanove u Ingrinoj novoj stambenoj zgradi u Ilici, čime će se omogućiti korištenje Vodatelove Triple play usluge. Suradnja, kako saznajemo, ima izgleda da preraste u nešto dugoročnije i čvršće.

Prehrambene kompanije, iako još daleko od konkretnijeg povezivanja, svakodnevno surađuju, kaže Markulin, u području nabave, prodaje, proizvodnje za druge kao i korištenja partnerske proizvodnje. Kad je riječ o strateškim savezima, domaće kompanije bi se trebale orijentirati na regionalna tržišta i ne bježati od regionalnog povezivanja, jer tu hrvatsko gospodarstvo ima najviše šansi. Naravno da se mala i srednja poduzeća mogu strateški povezivati, ali cjelokupni trend na globalnoj razini u glavnim ulogama ima najveće kompanije, pa bi taj obrazac trebao vrijediti i za Hrvatsku, koja u tome kasni 4-5 godina za svijetom.

Najveća hrvatska poduzeća imaju najveći potencijal za strateško povezivanje, osobito ako imaju ambicije koje nadilaze hrvatske granice, a trebala bi imati takve ambicije. No, višestruki savezi, kakvi bi trebali biti strateški savezi domaćih prehrambenih i građevinskih kompanija, nose i višestruke opasnosti, probleme i zamke s kojima se akteri moraju znati nositi. Strateški su savezi važni zbog zadržavanja tržišnih pozicija, koje su ugrožene otvaranjem i liberalizacijom domaćeg tržišta te zbog osiguravanja ‘ekonomije obujma’ koja omogućava ekspanziju na inozemna tržišta, smatra Novotny, ističući kako je u saveze potrebno ulaziti kada se poduzeće osjeća jakim, a ne kada su trendovi u poduzeću negativni.

Ono što iznenađuje jest činjenica da su domaćim poduzetnicima puna usta Zapada, ali kad je riječ o dijeljenju ideja, strategije, resursa, znanja ili ne daj Bože vlasništva, oni sami znaju najbolje i prije će pristati na lošiji rezultat nego na otvorenu suradnju. No, kako su to pokazale globalne kompanije, visoka produktivnost nije rezultat samo vlastitih napora, nego i stvaranja strateških veza. Ili, kako bi to rekli stručnjaci, umrežavanje nije trend nego nužnost: da biste opstali, morate surađivati.

Adidas sa Stellom McCartney protiv Nikea s iPodom. Potonja kombinacija ostvarila je veći uspjeh co-brandingu. Bauer Minkara ne savjetuje takav oblik suradnje ako je jedan brend slabiji od drugog te kad dva brenda nemaju priču koja bi rezultirala novim, povoljnim asocijacijama na oba brenda. To potonje moglo bi zadesiti HP i iPod. Naime, HP je velik i snažan kompjuterski brend iz kojeg stoji profesionalnost, tradicija, pouzdanost i veliki korporativni klijenti, a iPod je s druge strane cool, kreativan i inovativan brend. Osim što postoje razlika u imidžu, postoje i u karakteristikama ciljne skupine. Pitanje je hoće li taj co-branding zbog navedenih razlika i uspjeti, govori Anja Baure Minkara i zaključuje da je takva suradnja povoljna u slučajevima kad kompaniji prijeti snažna konkurencija ili u slučajevima kada brend sam nije dovoljno emocionalan, pa je potrebno naći one koji mu u tome mogu pomoći.