Zašto neke tvrtke uspijevaju zdravo rasti, a druge propadaju

Način upravljanja utemeljen na teoriji kontinuiteta umrtvjuje tvrtku i vodi je u propast. Samo stalno preispitivanje i kreativni nemir mogu otvarati prilike za uspjeh. Atlantic, predstavnik novog vala, i Nexe, predstavnik staroga, dokazali su da se to može.

Nakon što je ovih dana objavljeno da sam imenovan članom Nadzornog odbora Atlantic Grupe, brojni poslovni partneri i prijatelji zaželjeli su i Atlanticu i meni mnogo uspjeha, stoga se koristim ovom prilikom da im se još jedanput svima zahvalim. Ne bih, naravno, to spominjao da me glavni urednik Lidera nije zamolio da napišem nešto o tome. U prvi trenutak nisam imao ideju i pitao se bi li nešto na tu temu uopće moglo biti zanimljivo. No urednik je stari lisac i vjerujem da mnogo bolje od mene zna što čitatelje zanima, zato sam prihvatio izazov i ipak odlučio nešto napisati. (Naravno, iz svoga kuta, a na njegovu odgovornost.)

Ovaj događaj zapravo iskoristiti tek kao uvod u temu koja je jedan od svima nama ključnih problema: Kako zdravo rasti i zašto neki u tome uspijevaju, a drugi ne. Za početak ću obrazložiti svoje motive prihvaćanja poziva poduzetnika Emila Tedeschija (Atlantic) i, još prije više od dvije godine, Ivana Ergovića (Našice cement – Nexe) za članstvo u nadzornim odborima njihovih poduzeća.

Motivi moga prihvaćanja isključivo leže u motivima njihovih poziva. Naime, oba poduzetnika vrlo su uspješno vodila svoje tvrtke u proteklih 10 godina. Obojica su u upravljačkim timovima okupila zavidan broj stručnjaka profesionalaca u koje sustavno ulažu. Obje tvrtke napravile su hrabre iskoreake u nove poslovne segmente i nova tržišta. No usprkos tom uspjehu, ti su poduzetnici osjetili potrebu da oko sebe, među ostalim i u nadzornom odboru, okupe ljude s kojima mogu dodatno filtrirati ideje, proširiti neizravnu mrežu kontakata i, možda najvažnije, osigurati objektivni pogled izvana kako bi bili još sigurniji da će uspjeh odgovoriti i budućim izazovima. Upravo sam zato prihvatio njihove pozive i doživio ih kao potvrdu da se zbog vlastita uspjeha nisu počeli osjećati samodostatno i nedodirljivo, već upravo suprotno, da su shvatili koliko smo svi, bez obzira na dosadašnje uspjehe i trenutačnu snagu, u današnjim uvjetima, na sve globaliziranijem tržištu, zapravo vrlo ranjivi.

I Nexe i Atlantic su se u posljednjih 10 godina uvelike promijenili u svakom pogledu. No usredotočimo se za sada samo na promjene u strukturi njihovih prihoda. Matično je poslovanje prije 10-ak godina objema tvrtkama predstavljalo 100 posto prihoda (Nexeu cement, a Atlanticu distribucija tuđih brandova). Dakle, bila je riječ o dvije vrlo usredotočene kompanije.

Iako su mu se prihodi od cementa u međuvremenu povećali više od četiri puta, Nexe danas više od polovine prihoda ostvaruje od poslovanja koje nekad nije imao. Poduzeće se uspješno transformiralo iz proizvođača cementa u proizvođača građevnog materijala.

Atlanticu, pak, brandovi proizvedeni u vlastitoj kući, koje nije imao prije 10 godina, čine danas 60-ak posto prihoda i, umjesto distribucije tuđih brandova, temeljno su poslovanje kompanije. Obje su tvrtke shvatile i uspješno primijenile izreku ‘mijenjaj se ili umri’, koja se u posljednje vrijeme toliko često upotrebljavala.

Ne bi bilo dobro na temelju tih primjera prerano zaključiti da je problem nepostojanja rasta mnogih tvrtki u njihovoj fokusiranosti, a da rješenje donosi diverzifikacija. Ispravan je odgovor na pitanje fokus ili diverzifikacija – promjena. U svijetu je mnogo primjera uspješnih tvrtki koje su pretežito usredotočene, kao i onih vrlo diverzificiranih. Zajedničko im je da su u jednom trenutku odlučile radikalno promijeniti svoj dotadašnji način rada, poslovne modele i da su nakon toga promjenu prihvatile kao prijeko potrebnu i jedinu konstantu u poslovanju.

Uspjele su pobijediti svog ‘unutarnjeg neprijatelja’ koji, nažalost, još razara mnoga poduzeća. Naime, tvrtke koje su dugo bile uspješne, s vremenom stare. Tijekom toga prirodnog procesa njihova administracija teži puštanju korijena, a s prirodnim padom strasti te u nedostatku svježih ideja način rada najčešće uspjevaju pretvoriti u službena pravila ponašanja i postupke, što, pak, koči ozbiljne promjene. Neslužbeni slogan tih tvrtki mogao bi glasiti: ‘Ne talasaj!’ Suprotno njima, mlade tvrtke, koje (još) nemaju taj problem, kao i starije koje su ga riješile potičući tzv. kreativni nemir, uspjele su izazove suvremenoga tržišta doživjeti kao svoju priliku i ostvariti zdravi rast. Može se reći da bi njihov zajednički slogan mogao biti: ‘Nikada ne prestaj talasati!’

Istraživanje koje su proveli američki savjetnici pokazuju da su se na Standard&Poorsov indeksu 90 najvećih američkih tvrtki, utvrđenom još 1920., tvrtke u prosjeku zadržavale čak 65 godina. No analize kretanja potkraj 90-ih pokazuju da je prosječno zadržavanje tvrtki na, čak proširenom, indeksu S&P 500 skraćeno na svega 10-ak godina, a predviđa se da će u sljedećih 25 godina čak dvije trećine danas velikih tvrtki jednostavno nestati s radara. Zaključak je jednostavan: način upravljanja utemeljen na teoriji kontinuiteta umrtvjuje tvrtku i vodi je u propast. Samo stalno preispitivanje i kreativni nemir mogu otvarati prilike za uspjeh.

Sreća je za Hrvatsku da osim Atlantica ipak postoji mnogo mladih i ambicioznih tvrtki s kritičnom masom kreativnog nemira koje krupnim koracima grabe naprijed. Šteta je, međutim, što ipak nema više onih iz stare garde koje bi, poput Nexe, shvatile da će, ako ne promijene same sebe, drugi zamijeniti njih. Jer, na kraju, samo tržište uvijek pobjeđuje.