Najbolje regrutiranje – odgajanje u kompaniji

Hrvatski menadžeri mnogo su vještiji kad treba upravljati novcem, poduzećima i tuđim problemima nego vlastitim karijerama, a i naša industrijska kultura, vrijednosti i koncepti korporativnog upravljanja odudaraju od dobre prakse u europskim zemljama.

U stripu Scotta Adamsa šef priznaje malom skupu zaposlenika da je svih ovih godina grijesio kad je govorio da su ‘zaposlenici najvrednija imovina poduzeća’. Pokazalo se da je najvredniji novac. Zaposlenici su na devetome mjestu. Zbunjeni zaposlenik koji stoji pokraj njega kaže: ‘Bojim se pitati što je na osmome mjestu.’ Na to šef odgovara: ‘Indigo papir’.

Zaposlenici su potrošna roba – to je poslovna politika većine današnjih korporacija. No, nije riječ samo o nižerangiranim zaposlenicima. U vrtlogu sve bržih promjena našli su se i prvi ljudi kompanija. Štoviše, vrtuljak se sve brže vrti upravo na vrhu, a umjesto šefa glavnu ulogu igraju vlasnici. ‘Bez obzira na položaj, titulu ili mjesto, vi ste tek glavna meta racionalizacije’, piše Frank Adoranti u uvodu svog priročnika o pravilima preživljavanja u korporacijskom svijetu.

U hrvatskome poslovnom svijetu, koji još intrigira smjena prvog čovjeka Konzuma Dragana Munjize, stvari su, kao i na mnogim drugim razinama, u fazi tranzicije. Glavni je problem nedostatak pravila igre i, za svjetske prilike, neobično visoka upletenost vlasnika u upravljanje poduzećem. Pravila igre podrazumijevaju dobar kodeks korporativnog upravljanja i kvalitetan menadžerski ugovor. Inače, u smjenama menadžera nema ničeg dramatičnog ni neočekivanog. Štoviše, u njihovu profesionalnom životu sve je sigurnija samo promjena. Osobna zamjenjivost jedan je od profesionalnih rizika kojeg su menadžeri u razvijenim ekonomijama već dugo svjesni zbog stalno prisutnog natjecanja, što, s druge strane, povlači nužnost stalnog usavršavanja i nadmetanja sa samim sobom. Menadžeri su potrošna roba i zbog toga što rijetko tko može uspješno odraditi sve faze u nekoj kompaniji. Neki su dobri za pojedinu fazu poslovanja – razvoj proizvoda, restrukturiranje itd., pa ih nakon što odrade posao nasljeduje drugi profil menadžera. Također, odnosi vlasništva mogu utjecati na poziciju menadžera jer, s jedne strane, kod disperziranog vlasništva postoje veći izgledi da će uprava moći samostalno djelovati i osjećati se mnogo komfornije, dok će se, s druge, dominantni vlasnik teško moći suzdržati od pretjerane kontrole, što znači i promjene menadžmenta.

Odnos menadžera i vlasnika u Hrvatskoj još prolazi kroz neke aspekte ‘dječjih bolesti’, od načina uzajamnoga komuniciranja (vlasnici iz nadzornog odbora često ne znaju koliko duboko i detaljno se trebaju miješati u svakodnevni posao menadžera, koliko im smiju ukazati povjerenja, kako će ih najbolje nadgledati, nagrađivati, koliko smiju ili ne smiju utjecati na poslovnu strategiju i odluke…), pa nadalje – smatra dr. sc. Velimir Srčić, profesor Ekonomskog fakulteta u Zagrebu.

Brzina promjene ovisi i o tome kakva je kompanija – konzervativne neće brzo mijenjati vodeće kadrove, dok će ih inovativne, koje stalno teže nečem novom, mijenjati kao na traci.

U Hrvatskoj vijek trajanja menadžera ne oduzima previše od europskoga i američkog prošloga. Prema podacima Hrvatskog udruženja menadžera CROMA-e, u privatnom sektoru u Hrvatskoj menadžeri se na jednoj funkciji zadržavaju od 5,5 do 6 godina, s time da mandati traju sve kraće, dok u Americi prosječni menadžerski mandat traje oko 4 godine, a u Europi 6 godina i manje.

Najlošija je vijest to da bi u odnosu menadžera i vlasnika trebala postojati jasna pravila igre, a njih u Hrvatskoj nema. Nema ih iz dva razloga, smatraju u CROMA-i.

Prvi je razlog to što su menadžeri mnogo vještiji kad treba upravljati novcem, poduzećima i tuđim problemima nego vlastitim karijerama, a drugi to što naša industrijska kultura, vrijednosti i koncepti korporativnog upravljanja odudaraju od dobre prakse u europskim zemljama – kaže Čolaković.

U Hrvatskoj je tako problem i nedostatak smisla za formu, jer se direktori znaju smijeniti preko noći, po mogućnosti preko novina.

Najbolji savjet za menadžere: Ne žalite papira kad pregovarate.

Primjerice, kompanija dobro napreduje, rastu promet i profitabilnost, ali se odnos vlasnika i menadžera istrošio i vlasnik je tog menadžera jednostavno dosta. U tim situacijama vrlo je jasno da je odnos završen, a kad će uslijediti formalna smjena pitanje je vremena. Pravi razlozi gotovo uvijek ostaju unutar četiri zida. Nova faza u vlasničko-menadžerskim odnosima sigurno će nastupiti kad se vlasništvo jasno isprofirira i kad na scenu stupa druga ili treća generacija sadašnjih poduzetnika. Promijenjena vlasnička struktura i odnos vlasnika prema kompaniji koju je stvorio rezultirat će manjom dozom konflikata, što potvrđuju i strana iskustva gdje se menadžeri vrednuju isključivo, ili barem ponajviše, prema uspjehu u ispunjavanju zadanih ciljeva. U situacijama kad se na objektivno loš rezultat menadžera nadoveže istrošeni odnos između dvoje ljudi, u privatnim kompanijama ta suradnja brzo puca, dok, s druge strane, u situaciji kad je vlasnik ‘imaginiran’, a nadzorni odbor i menadžment k tome žive u simbiozi, i lošiji menadžer može dugo biti na čelu kompanije.

Uzevši u obzir širu sliku u Hrvatskoj, postoje dva tržišta menadžera – politički regulirano tržište i profesionalno tržište.

Pri postavljanju članova uprave i direktora u komunalnom i javnom sektoru vlada poslovni inzist između poduzeća koja su u poručju države i političkih garnitura – kaže Esad Čolaković, ističući da se to drugo tržište ipak sve više artikulira kao profesionalno tržište podne i potražnje kompetentnih stručnjaka.

U domaćem javnom sektoru profesionalnih menadžera u biti nema, kriterij sposobnosti i etičnosti na posljednjem mjestu, a trajanje mandata poduđara se s ciklusom političkih izbora. I u javnom i u privatnom sektoru za izbor menadžera glavni bi kriteriji trebali biti iskustvo, profesionalna kompetencija i etičnost. Kad poslodavac bira svoj menadžment tim, on nužno mora dio vlasništva i upravljačke moći podijeliti s upravom, dok, s druge strane, očekuje potpunu lojalnost angažiranih menadžera. Tu su interesi poslodavca-vlasnika i menadžera podudarni – obojica žele uspjeh.

Kao što ne možemo u svakoj generaciji iznjedriti pet Janica Kostelić, tako nemamo na rezervnoj klupi pet garnitura profesionalnih menadžera koji bi u svakom trenutku bili spremni ući u A reprezentaciju – kaže Čolaković, ističući na taj način da bi se više napora trebalo ulagati u upravljanje vrhunskim ljudskim potencijalima. Najbolji način za regrutiranje vodećih kadrova jest njihovo odgajanje u kompaniji. Problem je samo u tome što je i takvo što teško postići ako su smjene menadžmenta prečeste.