Poslovna znanja

Istraživanje Grupe Novations pokazalo je da većina tvrtki koje prave prevelike razlike u nagrađivanju između vrhunskih menadžera i ostalih, bilježe znakove niske produktivnosti i pada motivacije.

Hrvatske tvrtke gotovo dva desetljeća preuzimaju nova znanja sa Zapada. Novi programski alati, vještine boljeg upravljanja troškovima, strateško i operativno planiranje, sustavi motiviranja i nagrađivanja zaposlenika te sustavi kvalitete samo su neki elementi provjereno uspješne menadžerske prakse zapadnih tvrtki koje, primijenjene na hrvatsku stvarnost, polučuju isti ili sličan uspjeh svojih zapadnih pandana. Uostalom, ako takve vještine iznjedre uspješne ličnosti, poput Jacka Welcha, Kaplana i Norton, a primjenjuju ih vodeće konzultantske kuće, daljnji dokazi nisu potrebni. Međutim, je li tome zaista tako?

Sustavna istraživanja pokazuju drugačiju sliku. Svijet biznisa trebao bi se temeljiti na racionalnosti i traženju dokaza, međutim, i u njemu postoje neki mitovi i legende, vjerovanja da se neke menadžerske prakse mogu primijeniti gotovo u svakoj organizaciji i da će gotovo u svakoj neizbježno polučiti uspjeh. Osobito je to slučaj s menadžerskim alatima koji su u tom trenutku hit na tržištu i izazivaju pomamu vodećih menadžerskih struktura i investitora koji u sljedećem godišnjem izvješću očekuju primjenu hit-alata. Istraživači sa Sveučilišta Stanford napravili su sustavnu studiju menadžerskih praksi za koje istraživanja već dulje pokazuju da su neučinkovite i da se teško primjenjuju.

Jedan je od možda najslavnijih mitova onaj o tome kako nekoliko menadžera na vrhu upravljanja treba platiti enormno, a ostale daleko manje, jer se njih smatra pokretačem kompanije. Sve je više dokaza da primjena tog sustava nagrađivanja čini upravo suprotno – smanjuje produktivnost, uzrokuje demotiviranost zaposlenika i budi nepovjerenje u vodstvo. Anonimna studija, rađena na stotinu vodećih menadžera američkih tvrtki, pokazala je da stvaranje zvijezda menadžera, čije plaće uvelike premašuju one njihovih kolega, što prate i ostale pogodnosti poput velikih ureda, službenih automobila, skupocjenih edukacija, postiže kontraučinak u većini kompanija koje se temelje na kulturi timskog rada, kooperativnosti i delegiranju, vjernosti zaposlenika i edukaciji dostupnoj svima sukladno potrebama radnog mjesta.

Hrvatski menadžeri koji žele primijeniti taj sustav u svojim tvrtkama moraju znati da tvrtke sa Zapada imaju specifičnu organizacijsku kulturu koju je teško smjestiti u hrvatsku realnost. Prije svega to pretpostavlja poznavanje vlastite organizacijske kulture, ali i priče o uspjehu i neuspjehu drugih.

Fluktuacija menadžera iz tvrtke u tvrtku uobičajena je pojava u poslovanju. Jednako je tako uobičajeno da novi menadžeri donose ideje i menadžerske alate iz svojih bivših tvrtki koje žele primijeniti na novom radnom mjestu. Međutim, vrlo se često alati koji su uspješno funkcionirali u jednoj tvrtki pokažu neuspješnima na novom radnom mjestu. Osobito je to slučaj kad je menadžer prije radio u drugoj industrijskoj branši, različitoj od nove prema veličini i karakteristikama i zaposlenika i organizacijskih procesa.

Jedan od mitova koji je postao sastavni dio gotovo većine strateških udžbenika odnosi se na fenomen ‘first mover advantage’ ili na veliku prednost tvrtke ako je prva u industriji ili se pojavila na tržištu s nekim proizvodom. Međutim, nije do kraja potvrđeno osigurava li to što ste prvi na tržištu prednost i koliko dugo. Mnoge hrvatske tvrtke su u svojoj bivšoj informatičkoj branši, da bi zatim karijeru nastavio u prehrambenoj industriji. Predložio je primjenu novog sustava nagrađivanja i izvješćivanja u marketingu, sličnog onome koji je izvršno funkcionirao u njegovoj bivšoj tvrtki. Međutim, u novom okružju sustav se pokazao neuspješnim.

Benchmarking je jedna od vrlo čestih metoda usporedbe kojima se koristi većina naših kompanija. Usporediti se s konkurencijom može biti vrlo korisno, kao i primijeniti neke njezine prakse, što može uštedjeti vrijeme i brzo povećati efikasnost. Međutim, opasnost pri opoštanju jest da tvrtka postane tek loša kopija onoga koga oponaša. Pfeffer i Sutton navode primjer desetljećima stare usporedbe između američkih i japanskih automobilskih industrija. Američka automobiljska industrija najradije se uspoređuje s Toyotom, a mnogi su pokušali kopirati njihov sustav proizvodnje s just-in-time sustavom upravljanja zalihami, zaustavljanjem proizvodnje ako se uoči pogreška, nagrađivanjem inovativnih pristupa radnika, inovativnim i bliskim suodnosima s dobavljačima (keiretsu sustav) i sl. Iako su neki, npr. General Motors, uspjeli poboljšati svoju produktivnost, većina američkih automobilskih kompanija i dalje zaostaje u produktivnosti za Toyotom.

Razlog tome jest i to što američke kompanije vrlo često oponašaju ono što je najvidljivije, a često najmanje važno. Tajna uspjeha Toyote nije samo u tehničkim dostignućima nego i u cjelokupnoj filozofiji menadžmenta i kontinuiranom poboljšanju na razini cijele tvrtke.