Drkova strategija osporavana, ali vrlo uspješna

Iako tržišni analitičari ukazuju na to da menadžment bez samostalnosti u odlučivanju i prilično zakasnjeli izlazak u regiju ne daju nadu u dugoročan rast, Vindijini financijski pokazatelji govore da Dragutin Drk dosad nije pogriješio.

Na policama trgovina nedavno su se pojavili voćni jogurti pod brandom Freska. Tek pažljivi potrošač na pakiranju će uočiti znak Kvaliteta Vindija, stidljivo otisnut sa strane, i shvatiti da se radi o novom proizvodu varaždinske prehrambene industrije. Primjer ilustrira nelogičnost u marketinškoj strategiji, jer je Vindija brand koji se percipira kao ‘zdrav i prirodan’ i uživa povjerenje potrošača, a istovremeno ga se izbjegava iako je poznato pravilo da tko vlada robnom markom vlada i potrošačima.

Mesni brandovi riječkog Vira i slavonsko-brodskog Vindona koji se nisu, zajedno s Kokinim Cekinom, integrirali pod jedno prepoznatljivo ime, pridonose dojmu da se Vindija bavi svim i svačim. Posljednji primjer diverzifikacije, koji navodi na dojam da se u Varaždinu radi o stvaranju zatvorenog sustava prema uzoru na nekadašnje poljoprivredno-industrijske kombinate, nova je tvornica stočne hrane BIOdar.

U kojem smjeru zapravo ide Vindija pitanje je koje si mnogi postavljaju. Iz kompanije, koju 41 godinu čvrstom rukom vodi Dragutin Drk, nisu željeli dati niti jedan odgovor. Sudeći prema dosadašnjim potezima, koji s BIOdarom na određeni način zatvaraju proizvodni krug, može se zaključiti da Dragutin Drk, vodeći se filozofijom ‘od polja do stola’, stvara jaku prehrambenu industriju s širokom paletom proizvoda. Kao što je i sam znao isticati, prema uzoru na svjetske prehrambene divove Danone i Nestlé koji dokazuju da fokus samo na jednu kategoriju nije idealan.

Naime, Nestlé je kompanija s 12 kategorija proizvoda, a Danone ima tri kategorije – mlijeko, keksi i bezalkoholna pića (što je svojevremeno bio i Lurin plan). Vindija se tako u strateškom smislu sve više udaljava od vječnoga konkurenta u mliječnom biznisu – Lure.

Je li bolja strategija fokusiranje, kao što to trenutačno nakon niza lutanja radi Luka Rajić s mliječnim segmentom ili širenje na druge kategorije pitanje je na koje je teško dati jednoznačan odgovor, ali logično je da kompanija koja dosegne snažnu tržišnu poziciju u jednom segmentu pokuša na postojećim pozicijama i snagama ući i u druge kategorije. Pri izlasku na strano tržište bolje je igrati na matični biznis. Mišljenje je upućenih da Drk samo logično razvija biznise u koje je ušao. Financijski pokazatelji govore da dosad nije pogriješio.

Nakon postizanja značajnih tržišnih udjela u mliječnom biznisu, Drk je krenuo u bezalkoholne napitke i mesni segment i to onaj koji ostvaruje najveće sinergijske učinke s mljekom. Bijelo je meso, naime, vrlo važno za male trgovine i isporučuje se u istom temperaturnom režimu. Osim toga, pokazalo se kao i izvozni proizvod.

Doduše, pri ulasku u mesni segment radilo se i o spletu okolnosti. Vindija je Koku, kao tada posrnuo tvrtku iz istoga grada, država praktički gurnula u ruke s nadom da će se na taj način spasiti. Drk je od tvrtke pred kolapsom uistinu uspio stvoriti vrlo uspješnu, izuzetno orijentiranu tvrtku koja drži 80 posto tržišnog udjela u proizvodnji pilećeg mesa i preradevina. Uzletu Koke pogodovalo je i kravlje ludilo, koje je eskaliralo upravo kad je Vindija ponovno osposobila tvornicu.

S druge strane, Drk je pokazao menadžerske vještine kad je uspješno odgovorio na krizu s pojavom ptičje gripe prošle i početkom ove godine. Daljnje širenje u mesnom segmentu napravio je 2002. kad je kupio nekadašnju slavonskobrodsku veterinarsku stanicu i osnovao tvrtku Vindon, proizvođača purećeg mesa i preradevina. S Kokom i Vindonom Vindija je postala najveći proizvođač peradi u regiji. Koka izvozi 85 posto ukupne proizvodnje i to uglavnom na tržišta Velike Britanije, Austrije, Švedske i Slovenije, a najavljuje se otvaranje i novih europskih tržišta.

U mliječnom biznisu Poslovni sustav Vindija ima još županjsku mljekaru Domil, u kojoj proizvodi maslac, jogurte i svježi sir, varaždinsku pekarnicu Latica i riječki Vir, u kojem se proizvode preradevine mesa krupne stoke. Upravo je Vir često na meti kritika kao najneprepoznatljiviji Vindijin brand koji je, navodno, u prošloj godini jedini od svih kompanija u Grupi iskazao gubitak.

Pretjeranu diverzifikaciju brandova među 903 proizvoda koja Vindija danas nudi na tržištu mnogi ipak smatraju većim Vindijinim problemom od ‘svaštarenja’ u osnovnom poslovanju. Kad je riječ o greškama u strategiji, ulazak u segment pića smatra se lošim potezom i u slučaju Lure i Vindije, jer se radi o tržišnom segmentu u kojem vlada velika konkurencija i u kojem su njihovi brandovi slabi. Vindija je ipak zahvaljujući inovativnosti i praćenju svjetskih trendova u razvoju novih proizvoda uspjela i segment bezalkoholnih pića zadržati ‘u igri’.

Nedavno je prva lansirala funkcionalne sokove Vindi Vital (u sklopu postojeće robne marke Vindi sokova) na domaće tržište. Na taj je način potvrdila status inovatora i pretekla velike proizvođače pića zavladavši tom tržišnom nišom. Premda konzervativna kad je riječ o preuzimanju rizika u poslovanju, Vindija se pokazala kao vrlo inovativna u proizvodnom dijelu – prva je bila i u ponudi izotoničnih napitaka, a još je uvijek jedini proizvođač plemenitih sireva u regiji. Luri je zadao priličan udarac u segmentu svježeg mlijeka (u kojem je i dalje lider) plasirajući prva na tržište svježe mlijeko u boci. Inovativnost je još više izražena u mesnom segmentu gdje se, prije svega Kokini proizvodi kao što je Gavelino, mogu pohvaliti inovacijama u tehnologiji, pakiranju itd.

Prevladavajuće je mišljenje da bi Vindija trebala inovativnost koju je pokazala u mesnom segmentu i s funkcionalnim sokovima preliti i u mliječni biznis, gdje često kasni za Lurom u razvoju novih proizvoda, posebno u dijelu asortimana s većom dodanom vrijednošću kao što su fermentirani proizvodi i deserti. Posebno zato što će se i Vindija i Lura naći u teškoćama kada uskoro na hrvatsko tržište jače uđu Danone i Campina te Nestlé, koji u mliječnom segmentu još nije prisutan.

Odnosi snaga Vindije i Lure u mlijeku prema posljednjim podacima i dalje su takvi da Vindija vodi u količinskom udjelu, a Lura u vrijednosnom, što je upravo posljedica Vindijinog zaostatka u kategoriji profitabilnijih proizvoda. Prema podacima agencije MEMRB, koja provodi kontinuirana istraživanja prodaje u maloprodajnim trgovinama, u razdoblju od posljednjih 12 mjeseci u količinskom udjelu Vindija je imala 42 posto, a Lura 35 posto tržišnog udjela. Kod vrijednosnog udjela Lura drži 39 posto, dok se Vindijin tržišni udio smanjio na 30 posto. Analize obuhvaćaju ukupno tržište mliječnih proizvoda – mlijeko, vrhnje, jogurte i fermentacije, sir, mliječne i sirne namaze te mliječne deserte.

Jedan od ključnih razloga za Vindijine slabije rezultate u vrijednosnom udjelu u mliječnom segmentu je, tumače upućeni, u pomalo zastarjeloj tehnologiji. Taj bi se problem trebao riješiti gradnjom modernih pogona na novoj lokaciji Vindije u Gospodarskoj ulici u Varaždinu, čime bi se mogle očekivati neke promjene u vrijednosnim tržišnim udjelima. Malo je poznato da je u prosječnom retail dućanu Vindija najveći hrvatski dobavljač, s 27 posto mlijeka i mliječnih proizvoda te 50 posto piletine, što im daje dodatnu težinu u pregovorima s trgovačkim lancima.

Kako bilo, Drkova se strategija pokazala uspješna. Pitanje je dokad? Menadžment koji nema nikakvu samostalnost u odlučivanju, diverzifikacija brandova i prilično zakasnjeli izlazak na tržište regije ne daju nadu u dugoročan rast. Iako ekonomski analitičari smatraju da je za hrvatske kompanije nužno širenje izvan granica Hrvatske, prije svega u regiju, a kako je za to najbrži put akvizicija, Drk, sudeći prema njegovim dosadašnjim izjavama (i djelima), ne dijeli to mišljenje. Prvi je iskorak učinila tek ovogodišnjom kupnjom mljekare u Lajkovcu i tvornice stočne hrane Unip u Srbiji, čime je njegovo prisustvo u regiji od nikakvog postalo tek slabašno. Doduše, pokušao je kupiti i Banjolučku mljekaru, u čemu ga je prije par godina pretekao Salford.

Drkova je poslovna filozofija koncentracija proizvodnje na jednom mjestu, širenje asortimenta uz držanje visokog nivoa kvalitete te snižavanje troškova poslovanja. Iskorak u proizvodnju stočne hrane u Vindiji su argumentirali potrebom osiguranja dodatne kvalitete i sigurnosti proizvoda. Kritičari ovoga poslovnog poteza smatraju to, s obzirom da će se stočna hrana proizvoditi ne samo za vlastite potrebe i potrebe kooperanata, nego i za tržište, nepotrebnim pomaganjem konkurenciji.

Preciznih financijskih podataka po kategorijama proizvoda koji bi točno dočarali profitabilnost pojedinog segmenta unutar sustava Vindije nema. Ono što se može iščitati iz financijskog izvješća kompanije, a usporedi li se s rezultatima Koke, s obzirom da ona kotira na burzi, jest podatak da se mesni segment uz bolju brendiranost i financijski približio mliječnom.

Sadašnji omjer je gotovo 1:1, jer je Koka u prošloj godini ostvarila prihod od 1,054 milijarde kuna u odnosu na ukupni prihod Vindije od 2,228 milijardi kuna. Ukupni se prihod tako neznatno povećao s 2,174 milijarde kuna u 2004, ali neto dobit je zabilježila nešto veći rast – s 46,862 milijuna kuna u 2004. na 55,701 milijun kuna u prošloj godini. Kapital je gotovo dvostruko veći od kredita (u 2005. kapital je iznosio 505,4 milijuna, a krediti 267 milijuna kuna), a kreće se na stabilnih 35 posto bilance.

Kao i za cijeli Vindijin sustav, i za se Koku može se reći da je vrlo zatvorena kompanija. To najbolje znaju analitičari i investitori koji redovito prate objave njenih financijskih izvješća. Naime, u financijskim izvješćima, u pojašnjencima i komentarima Uprave, redovito se pojavljuju neispunjene rubrike u kojima pišu tek dvije riječi: Ne ma komentara. A vjerojatno bi Upravi Koke investitori mogli postaviti brojna pitanja vezana uz buduće poslovanje društva i započete investicije, kao i uz dosad ostvarene poslovne rezultate. Primjerice, ove je godine u devetomjesečnim rezultatima obračunata amortizacija smanjena s 50,26 milijuna kuna, koliko je iznosila u devet mjeseci prošle godine, na 31,48 milijuna kuna. Budući da, naravno, Uprava nije dala nikakav komentar tako snažnog pada iznosa obračunate amortizacije, niti investitori nisu dobili kvalitetne informacije potrebne za realnu procjenu ovogodišnjih poslovnih rezultata Koke.

Kratkoročna imovina veća je od kratkoročnih obveza, doduše uključujući i zalihe. Kad je riječ o izvozu, Vindija bilježi prilične stope rasta iako je izvoz od 78 milijuna kuna u biti još vrlo malen u odnosu na prodaju u zemlji od 2,1 milijardu kuna. Uvoz se s druge strane dramatično smanjio, s 231 milijun kuna u 2004. na 130 milijuna kuna u 2005. godini, što upućuje na povećanje domaće proizvodnje.

Jedan je financijski analitičar Vindijinu bilancu, kao i ukupno poslovanje, opisao vrlo konzervativnim, ali s velikim potencijalom za akviziciju. Iako bi raznim institucionalnim ulagateljima i financijskim partnerima Vindijino otvaranje u tom smislu bilo izuzetno privlačno i iako bi mnogi vrlo rado kupili dionicu Vindije kad bi izašla na burzu, za takvo što trenutačno gotovo nema nikakve šanse. Vindija se pod Drkovim vodstvom financira isključivo vlastitim sredstvima i kreditima, gotovo u pravilu Zagrebačke banke, s kojom suradnja datira od kupnje Koke. Drk je znao izjavljivati da je neminovnost uspješnog poslovanja stalno širenje i razvoj, posebno u prehrambenoj industriji. Ono je kod Vindije, međutim, ostalo na organskom rastu u okvirima Hrvatske. Iako na taj način Vindija kontinuirano profitabilno posluje i bilježi trend rasta, mišljenje je analitičara da je njen potencijal i kapacitet mnogo veći. Pod uvjetom da se promijeni konzervativan pristup u širenju i decentralizira upravljanje kompanijom.

Najdugovečniji direktor u Hrvatskoj, kojem je skoro 70 godina, sve odluke, kako kažu poznavatelji, donosi samostalno. S druge strane, da bi se uspješno realizirali ambiciozniji poslovni planovi, a posebno ako se odnose na širenje na inozemna tržišta, osnovni je preduvjet kvalitetan i sposoban menadžment. Jedna od ključnih figura u Vindiji je kći Dubravka Drk-Mravljičić, koja vodi marketing, a ima i funkciju savjetnice Uprave. U tvrtki je zaposlena i druga kći Tamara i ova zeta, dok sin Nenad gotovo uopće nije povezan s poslovanjem obiteljske tvrtke.

Postojeći direktori, od kojih se traži izuzetna lojalnost, u tvrtki su relativno dugo, a novih mladih kadrova nema na vidiku. Većina će se složiti da se Dragutinu Drku može čestitati na stvaranju uspješne kompanije, ali i izravno na sigurno i konzervativnost kad je u pitanju vlasništvo i upravljanje mogli bi Vindiju s druge strane koštati ozbiljnih razvojnih šansi. Kasno shvaćanje kad je vrijeme za promjene u biznisu se, kao i propuštanje prilika, obično se skupo plaća. Vindija bi na taj način mogle ostati, smatra jedan od poznavatelja stanja u branši, lokalna kompanija vođena idejom, karizmom i snagom jednog čovjeka.