Na Balanced Scorecard Summitu za Jugoistočnu Europu, koji će se 24. listopada održati u Zagrebu, sudjelovat će i kreatori te metode koja je revolucionirala menadžerske alate, Robert S. Kaplan i David P. Norton. Balanced Scorecard mnogim je tvrtkama pomogao da izgrade svoju strategiju, sagledaju i organiziraju procese te planiraju budućnost. Neke hrvatske tvrtke već primjenjuju ta znanja, ali većina nije usvojila ne samo Balanced Scorecard nego ni druge poznate alate, temeljeći svoje projekcije samo na financijskim pokazateljima. Neposredno prije dolaska u Zagreb razgovarali smo s Robertom S. Kaplanom o njegovoj metodi, njenoj nadogradnji te novim naprednim sustavima koje istražuje sam ili u suradnji s drugim autorima.
Zašto biznis treba Balanced Scorecard? – Financijski pokazatelji sami po sebi nisu dovoljni da bi se izmjerila vrijednost koju je kompanija stvorila ili izgubila tijekom nekog razdoblja. Oni su samo naknadni indikatori koji opisuju jesu li aktivnosti poduzeća u prošlosti stvorile vrijednost za dioničare, ali ne pokazuju hoće li sadašnje aktivnosti kompanije jamčiti opstanak i dobit u budućnosti. Upravo zbog toga kompanije trebaju pokazatelje o odnosu s potrošačima, procesima, motivaciji zaposlenih i njihovim mogućnostima, razvoju IT-a te klimi i kulturi.
Može li se BSC efikasno primijeniti i u malim poduzećima? – Kompanije svih veličina mogu izvući korist ako njihovi zaposlenici razumiju strategiju i motivirani su da pridonesu njenoj uspješnoj provedbi. Postoje primjeri da je BCS donio rezultate i u organizacijama sa samo dva zaposlenika. Neki poduzetnici koriste scorecard kao formaciju svoje kompanije kako bi rasla s konstantnom vizijom i strategijom.
Očekujete li da će nakon vašeg predavanja više hrvatskih kompanija početi primjenjivati BSC? – Vjerujem da nekoliko kompanija, uključujući i Plivu, primjenjuje BSC. Vidio sam BSC za Coca-Cola Hrvatska kad je jedan njihov direktor odjela pohadao Advanced Management Program na Harvard Business Schoolu, koji predajem. Siguran sam da ću čuti o mnogo drugih kompanija koje implementiraju BSC tijekom svog predavanja u Hrvatskoj.
Nastavljate proučavati model upravljanja troškovima temeljem aktivnosti za proizvođače i uslužne kompanije. Možete li nam reći nešto više o tome? – Activity-Based Costing (ABC) inovacija objašnjava zašto se poduzeća susreću s disekonomijom obuhvata, kako rastu kroz proliferaciju proizvoda, usluga i kupaca. Dok ABC nije ‘nastupio’, nismo mogli objasniti zašto kompanijski navodni fiksni troškovi ne samo što nisu fiksni već se u mnogim slučajevima povećavaju brže nego volumeni jedinice.
Koje su novosti na tom području? – Nedavni napredak u ABC teoriji i praksi bio je vremenski model troškova na osnovi aktivnosti, odnosno reformulacija ABC-a, što je i tema moje nove knjige. Vremenski ABC je jednostavniji, brži i moćniji. Jednostavniji je jer analitičari moraju izračunati samo dvije stvari: trošak nabavnoga kapaciteta, obično vrijeme i količinu kapaciteta korištenog svaki put kada je transakcija ili aktivnost provođena. Snažniji je otkako osigurava točnije cost driver rates predstavljajući novu karakteristiku, vremensku ravnodužu, koja omogućava procjenu i za kompleksne i specijalizirane transakcije.
Bilo je govora o tome da je CRM stvar prošlosti. Što vi o tome mislite? – Mislim da fokus na potrošača nikad neće biti gotov. Mnoge kompanije diljem svijeta prebacuju fokus s proizvoda na potrošače, nudeći potrošačima prijateljski odnos i kompletna rješenja kao izvor dugotrajne konkurentske prednosti.
Javljuju se potencijalni problemi prilikom implementacije BSC-a. Već ste napomenuli da je nedostatak predanosti top menadžmenta osnovni razlog neuspjeha u dobivanju zadovoljavajućih rezultata. Kako kompanije rješavaju takve probleme? – Osnovno je da Uprava izabere bolje izvršne direktore i timove u starijem menadžmentu. Ljudi koji vode kompaniju moraju biti uistinu vode, a ne birokrati. Direktori koji su vode prihvaćaju alat koji opisuje njihovu strategiju, pomaže im u komuniciranju strategije zaposlenicima i omogućava da prate i vode provedbu strategije. Ako su izvršni direktori odgovorni za uspjeh provedbe strategije, neće se odupirati primjeni učinkovitih alata.
Česti su komentari da nefinancijski ciljevi ne mogu osigurati apsolutni poslovni uspjeh, jer ponekad vanjsko okruženje dominira nad unutarnjim poboljšanjima. – Direktori koji traže sigurnost u svojim životima trebali bi promijeniti zanimanje i možda postati učitelji ili profesori, gdje mogu imati više kontrole nad vlastitim uspjehom. Poslovanje na konkurentskom tržištu je prema definiciji nesigurno i kompleksno, ne nudi zajamčen uspjeh. Mi možemo ponuditi da kompanije postanu fokusirane na strategiju i da mogu bolje komunicirati, motivirati i pratiti te prilagoditi svoju strategiju nego ako samo koriste financijske pokazatelje. Možemo ponuditi i mnoge primjere izvršnih direktora i kompanija u svim industrijama i svim regijama svijeta koji su detektirali implementaciju BSC-a prema Kaplan-Nortonovim principima kao vrijednom alatu u ostvarenju svog uspjeha.
