Vladimir Miletić Vodič za razumijevanje mirovinskih fondova Rifin, Zagreb 2006.

Vodič za razumijevanje mirovinskih fondovaRifin, Zagreb 2006.

Nekad je sve bilo jednostavnije – nakon razdoblja učenja redovno se dobivalo radno mjesto na kojem je plaća rasla s godinama staža i bila najviša uoči mirovine. Mirovine su – na osnovi plaća u napovoljnijih uzastopnih 10 godina mirovinskog staža – za puni staž iznosile i do 85 posto mirovinske osnovice. No sve se promijenilo, a prema novom Zakonu o mirovinskom osiguranju za izračun mirovine u obzir se uzima sve više godina staža, do četrdeset. Tko odlazi u prijevremenu mirovinu i mladi je od prošlih godina života, gubi svaki mjesec 0,34 posto ili 4,08 posto mirovine za jednu godinu, za dvije godine umanjene mirovine bit će 8,16 posto, a za pet godina 20,4 posto.

Propisani iznos tzv. aktualne vrijednosti mirovine znači da se za pune godine staža ne može ostvariti mirovina veća od 40 posto mirovinske osnovice. Tako prosječne mirovine starih umirovljenika sada iznose približno 46 posto prosječne plaće, što je manje nego prema starom zakonu, ali još znatno više nego imaju novi umirovljenici. U prosjeku imaju samo oko 36 posto, a oni koji su otišli u mirovinu 2005. godine dobiju tek 28 posto prosječne plaće. Prosječna umirovljenička iznosi približno 40 posto prosječne plaće, a bit će još niži. Jasno je stoga da želimo li dočekati barem donekle mirnu starost, moramo se na vrijeme pobrinuti za dodatne prihode. Ova knjiga upravo nam nudi savjete u vezi s tim pitanjima, i to na jednostavan i pristupačan način. (I. B.)

Anders Gustafsson i Michael D. Johnson

Natjecanje u uslužnoj ekonomijiNaklada Mate, Zagreb 2006.

Kako ostvariti konkurentska prednost kroz razvoj i inovaciju usluge, osnovna je tema autora Anders Gustafssona i Michael D. Johnsona. Sposobnost razvijanja i pružanja vrhunske usluge ključna je za poslovnu strategiju i uspjeh. Unatoč tomu, vrlo mali broj organizacija sposoban je stvoriti sveobuhvatan program za razvoj usluge.

Autori pomažu kompanijama, njihovim menadžerima i direktorima kako bi uspješnije konkuri- rali razvijajući usluge kroz tijekom tri paralelna procesa: održavanje usluge, poboljšanje radne uspješnosti te inovacija usluge kroz brojne ilustrativne primjere kompanija, među kojima su Ikea, Ericsson, Disney i Telia Mobile. Njihov pristup jednako je koristan za tradicionalne uslužne kompanije kao i za proizvodne tvrtke koje se spuštaju niz lanac vrijednosti kako bi u svoju ponudu klijentima uključili i usluge, govori o stvaranju uslužnih ideja i inovativnom oblikovanju usluge. (I. B.)

Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright

Menadžment ljudskih potencijalaNaklada Mate, Zagreb 2006.

Da bi se razvijale i napredovali u današnjem konkurentskom okružju, kompanije se moraju znati nositi s nekoliko glavnih izazova. Prije svega spoznati da moraju konzolidirati organizacijama diljem svijeta s jedne strane, a s druge braniti svoje, domaće tržište od inozemnih konkurenta. No, osvaja- nje što većeg dijela globalnog kolača nije i jedini zadatak, jer istodobno sa zadovoljavanjem potreba investitora, tj. financij- skih zahtjeva, treba ispuniti i zahtjeve drugih interesnih skupina poput potrošača, zaposlenika, društvene zajednice. Inova- tivnost, snižavanje troškova i kvalitativni ciljevi koji su izravno povezani s financijskim dobitkom ili gubitkom, pod utjecajem su prakse upravljanja ljudskim potencijalima. Uspješna poduzeća stoga koriste takve sustave upravljanja ljudskim potencijalima koji motiviraju i nagrađuju zaposlenike za proizvođe i usluge visoke kvalitete.

Naime, temeljni je koncept stvaranja dugoročne vrijednosti upravo pravilan pristup vođenju ljudskih potencijala. Ta definicija ne uključuje samo profit nego razvoj i zadovoljstvo zaposlenika, dodatne prilike zapošljavanja, zaštitu okoliša te doprinos programima lokalne zajednice.

Istina je da nove tehnologije mogu osigurati prednost u odnosu na konkurenciju, međutim tvrtke koje su imale najveće koristi od novih tehnologija, koriste sustave ljudskih potencijala koji podržavaju upotrebu tehnologije. Oblikovanje posla, programi obuke i programi nagrađivanja često se moraju rekonfigurirati da bi naveli zaposlenike na korištenje novih tehnologija. Samo interakcijom svih tih činitelja postižu se dobri rezultati. Knjiga je raskošno opremljena i ilustrirana te pruža studentima i menadžerima tehničku i znanstvenu pozadinu potrebnu za uspješno korištenje produkata ljudskih potencijala kao i njihovih usluga te djelotvorno upravljanje tim potencijalima. Upoznavanje s takvim izazovima nužno je za stvaranje vrijednosti i stjecanje konkurentske prednosti. (I. B.)

Moj web

Igor Nazor, tvrtka NAVA, Split: www.wired.com

• Iako se za pretraživanje najradije služim svjetskom tražilicom www.google.com ‘surfajući’ po različitim sajтовima ovisno o tematici, ipak redovito odlazim na stranice www.wired.com radi uvida u novosti iz IT i tehnologije – kaže vlasnik splitske informatičke tvrtke NAVA Igor Nazor.

Za brze informacije o općenitim vijestima i događanjima, osim poslovnih portala, Nazor se često spoji i na www.monitor.hr, kao i na nje- gov informatički dio www.it.monitor.hr.

Katkad prolista i sažete, vrlo korisne vijesti na stranicama www.ekonomist.co.yu.