Feljton

Menadžer s karizmom spasitelja posrulih kompanija. Samo u dvije godine Carlos Ghosn, danas šef Nissana i Renaulta, uspio je spasiti Nissan. Mnogi se pitaju je li dovoljno velik čarobnjak da isto napravi i s GM-om.

Kad ostvarjeli milijarder Kirk Kerkorian dâ prijedlog o spašavanju posruloga General Motorsa, tada se cijeli automobilski svijet zatrese. Najveći pojedinačni dioničar GM-a (vlasnik je 9,9 posto dionica) nedavno je rekao da bi za GM bilo najbolje da se udruži s Renault-Nissanom. Nedugo nakon toga, 14. srpnja u Detroitu su se sastali dvojica čelnih ljudi tih tvrtki, Rick Wagoner ispred General Motorsa i Carlos Ghosn ispred Renaulta i Nissana. Sve što su imali reći javnosti nakon svog sastanka poručili su u kratkoj zajedničkoj izjavi za medije. U njoj stoji da su se njih dvojica sastali kako bi ispitali mogućnosti stvaranja industrijske alijanse između te dvije kompanije. Također se navodi da tvrtke u idućih devedeset dana, koliko će trajati skeniranje stanja, neće davati nikakve izjave za medije.

U jednom intervjuu Ghosn je izjavio da se razmišlja samo o alijansi, nalik onoj Renaulta i Nissana. Te dvije tvrtke imaju odvojena sjedišta i proizvodne linije, ali dijele platforme, motore, zajedno kupuju dijelove. No, GM-ova su iskustva sa savezima očajna. Kad su imali udjele u Suzukiju, Fuji Heavy Industriesu (proizvođač Subarua i Isuzua) i Fiatu, a sve s ciljem dobivanja know howa u proizvodnji manjih automobila, nisu mnogo profitirali. GM je na kraju prodao udjele u Suzukiju i Fujiju, a kako bi se izvukao iz alijanse s Fiatom platilo je dvije milijarde dolara, otišavši jedino s pravom iskorištavanja Alfinih turobdizelskih motora u svojim automobilima. Osim toga, nastane li alijansa, moglo bi se dogoditi da se modeli s istom tehnologijom na tržištu natječu više sami među sobom nego protiv Toyotinih ili VW-ovih. Treba uzeti u obzir da iskustva pokazuju kako je prvo potrebno imati dobre i kvalitetne automobile, a tek onda ći u velike sustave. U tome problema ima i Renault, a o GM-u da ne govorimo. Također, ni Ghosn nije čarobnjak. Preokrenuo je Nissanove rezultate, ali riječ je o maloj tvrtki, koja je imala samo nekoliko automobila u ponudi kad ju je preuzeo. Može li to učiniti i za GM?

U Nissan je stigao 1999. godine, kad je Renault spašavao tu tvrtku plativši pet milijardi dolara za 37 posto udjela i poslavši Ghosna, tada jednog od svojih najboljih menadžera. U tom trenutku Nissan je od 1992. nakupio 10,5 milijardi dolara gubitka, 19 milijardi dolara duga, izgubio gotovo dva boda tržišnog udjela te pao na 4,9 posto svjetskog udjela. Ford i DaimlerChrysler odbili su mogućnost ulaska, a bivši potpredsjednik Chryslera, Robert Lutz, usporedio je spašavanje Nissana s bacanjem pet milijardi dolara u ocean. A onda je u Nissan A. C. stigao Carlos Ghosn. Obnovio je profitabilnost već 2000. godine i srezoa dug na pola tijekom dvije godine, godinu dana prije nego što je.

Rick Wagoner je tijekom cijeloga svog školovanja želio postati profesionalni košarkaš. No, kad je shvatio da može postići više na akademskom planu, potpuno se posvetio studiranju te je magistrirao biznis na Harvardu. U General Motorsu je počeo raditi 1977. godine, a nakon što je ispekao zanat u podružnicama u Brazilu, Kanadi i Europi, postaje član Uprave, a od svibnja 2003. godine i glavni čovjek tvrtke. Wagoner je sposoban donijeti teške odluke, što se vidjelo kad je napokon ugasio Oldsmobile, najstariji GM-ov brand, ali mu je ujedno bio uteg oko vrata. To je vidljivo i iz činjenice da je imao hrabrosti provesti program koji će uključiti zatvaranje nekoliko tvornica i otpuštanje 35.000 radnika. Osim toga, ima jasnu viziju kako doći do rezultata. Na ključna mjesta u tvrtki doveo je nekoliko ljudi koji nisu iz nje izrasli, što dotad nije bila praksa General Motorsa. Jedan od najvažnijih je John Devine, potpredsjednik Uprave i glavni čovjek za financije, koji je te iste dužnosti obavljao i u Fordu, odakle ga je Wagoner doveo. Međutim, ima li Wagoner pravu viziju što učiniti s General Motorsovim najvećim problemom – proizvodnjom automobila. Naime, dok su njihovi pick-upovi solidni i osvajači tržište, automobili većine GM-ovih brandova inferiorni su u odnosu na konkurenciju. No, Wagoner je nedavno pokazao da bi tu mogao biti na pravom putu. Držeći predavanje studentima biznisa na svom starom fakultetu – Harvardu, rekao je: ‘Svaki izum na automobilima od 20-ih do 70-ih godina prošlog stoljeća došao je iz General Motorsa, i tu je ležala naša snaga. To moramo ponoviti.’

Svakog mjeseca Ghosn proveđe 48 sati u zraku leteći između Pariza i Tokija.

Poznat kao menadžer koji je nekoliko puta uspješno spojio različite koncepte upravljanja i ljudi iz različitih kultura, Ghosn je pristao na fotosession sa stotinu mladih zaposlenica Nissana. Ghosn i njegova supružna Rita s Japankom u tradicionalnom kimono na vrtnoj zabavi u Tokiju mu se jednostavno sviđa okus, sanduke tog pića ima uvijek pri ruci.

Nijedan direktor u autoindustriji nije pokušao takav dvostruki život, a to dvovremensko kaskaderstvo Ghosnova je ideja. Radi 65 sati na tjedan, plus 48 sati u zraku na mjesec, defilirajući između tri kontinenta. Za to dobiva dva odvojena platna paketića: 2,1 milijuna dolara od Renaulta i barem još toliko od Nissana. Putuje 150.000 zračnih milja na godinu i kombinira stari fizički napor s najnovijom tehnologijom (e-mail, videokonferencije) u svrhu nadziranja svoga rastegnutog carstva. Uvijek u žurbi, Ghosn se oslanja na odlučnost i delegiranje, pristaje na konsenzus kad je strastven i pristupa svemu s uvjerenjem da će se raspasti ako mu samo malo popusti pozornost.

Nissan i Renault imaju zajedno prodaju od 132 milijarde dolara na godinu, čistih prihoda od 8,6 milijardi i 9,3 posto tržišnog udjela. Kad bi se potpuno spojili (još uvijek su jasno odvojeni usprkos činjenici da imaju zajedničkog šefa i da dijele prodajnu i tehničku mrežu, neka automobiljska podvozja, motore i prijenose), bili bi četvrti najveći proizvođač na planetu. Izbili bi ispred Volkswagena i DaimlerChryslera, a za petama GM-u, Toyotu i Fordu (s tim da su Ford i GM u velikim problemima). U posljednjih pet godina Ghosn je dvaput odbio ponude da vodi Ford.

• Ne želiš voditi bitke kad si ti u gorem položaju. Ono što ja pokušavam objasniti i u Nissanu i u Renaultu jest da moramo odbijati trenutak, mjesto i okolnosti u kojima ćemo se boriti. Ako ne, onda će nam trebati mnogo više energije i resursa da bismo postigli isti ishod – ako bismo ga uopće uspjeli postići – kaže Ghosn.

Ghosn ima 52 godine i neslužbenu titulu heroja autoindustrije, jer je uspio izbaviti Nissan s ruba bankrota i pretvoriti ga u profitabilan posao u samo dvije godine. U Japanu strip od 160 stranica slavi njegov uspjeh. Roden je u Braziliu u obitelji Libanonaca; njegov je otac radio u avioindustriji i bio stalno na putu po put Carlosa danas, preselio se u Libanon s majkom kad mu je bilo šest godina i briljirao u Jezuitskoj školi. Govori četiri jezika i ima dvije diplome strojarstva s dva prestižna francuska sveučilišta. Nakon diplome u Parizu pridružio se Michelin Grupi, francuskom proizvođaču guma, 1978. godine. Kad je imao jedva 30 godina, Michelin ga je poslao da sredi propalu operaciju u Južnoj Americi. Do tada je brazilska hiperinflacija bila kriva za sve probleme. No, Ghosn je uočio nešto drugo – kulturološke barijere i tvrdoglavu feude koji su blokirali kvalitetnu komunikaciju između zaposlenika. Da bi probio barijere, spojio je ljude koji inače vjerojatno nikad ne bi razgovarali, primjerice francuske inženjere i brazilske menadžere, na zajedničkom rješavanju problema. Međufunkcijski koncept, koji će postati osnova Ghosnova pristupa, uspio je sjajno i vratio južnoameričku operaciju u plus u dvije godine. Godine 1988. Ghosn, tada tridesetpetogodišnjak, na građen je mjestom šefa Michelinove sjevernoameričke operacije i nadgledanom spajanjem s Uniroyal-Goodrichem, što je udvostručilo njezinu veličinu.

U Renaultu Ghosn prelazi 1996. godine, gdje je tadašnji šef Louis Schweitzer trebao njegovu pomoć za rezanje troškova i zaustavljanje teških gubitaka. Ghosnov kontroverzni remont, koji je uključivao gašenje tvornice u Belgiji i otpuštanje 3.200 radnika, priskrbljuje mu je nadimak ‘Le ubojica troškova’. To je nadimak koji još uvijek mrzi. Tri godine poslije Nissan je poslao poziv upomoć i Renault je uskoro čuo s pet milijardi dolara i – Carlosom Ghosnom. Nissanov predsjednik Yoshi kazu Hanawa još uvijek je bio najviši šef, ali bilo je jasno da je Ghosn preuzeo kontrolu stigavši sa 17 Renaultovih direktora i razbacavši ih po cijeloj kompaniji sa zadatkom da sruše postojeće načine rada. Kasnije se Hanawa dostojanstveno povukao i sada je počasni predsjednik.

Jedan od prvih Ghosnovih poteza u Nissanu bio je šokantan – objavio je da će engleski, a ne japanski, biti službeni jezik tokijske kompanije i dao do znanja da će menadžeri sa znanjem engleskog brže napredovati od onih koji znaju samo japanski. Usto je regru tirao talentirane autsajdere poput Shira Nakamure, višeg dizajnera u Isuzu Motorsu, sa zadatkom da unese malo energetičnosti i dinamike u Nissanov dosadni dizajn. Ghosn je narušio mnogo japanskih konvencija. Uvjereno da Nissan plaća više za dijelove od svoje konkurencije, slomio je Nissanova uljuljaka nog dobavljača Keiretsu i odbacio pola od Nissanovih 1.100 prodavača. Zatvorio je pet tvornica u Japanu i otpustio 21.000 ljudi unatoč vrlo osjetljivom radnom zakonodavstvu. Iznenađujuće, Japanci se i nisu previše bunili – situacija na rubu propasti nije im davala neki izbor. Ghosn se zakleo dovesti Nissan u plus u godinu dana, postići 4,5 posto profita i srezati dug za pola u tri godine. Budući da je bio jednu godinu ispred zadanog roka, 2002. je isplanirao ubrzati Nissanov rast i postaviti kompaniju među najprofitabilnije proizvođače automobila u svijetu. Otprilike u to vrijeme Schweitzer je rekao Ghosnu da želi da se vratiti u Renault i vodi kompaniju nakon njegova umirovljenja 2005. Ghosn nije bio oduševljen.

Izjavio je da je jedini način da to funkcionira ako postane direktor obje kompanije. Tako je potkraj travnja 2005. godine Schweitzer odstupio, a Ghosn je preuzeo kompanije. Renaultu ide uglavnom dobro. Prošle godine zaradio je 1,6 milijardi dolara s 49 milijardi dolara prihoda. To je margina profita od 3,2 posto, što je trećina Nissanove, ali Ghosn je namjerava udvostručiti u tri godine. Isto tako, zakleo se podići prodaju od 800.000 auta na godinu, na 3,3 milijuna. Da bi to uspio, Renault se mora proširiti izvan svoje europske baze i poboljšati kvalitetu na razini svjetske.

Ghosn uglavnom provodi prvi tjedan mjeseča u Parizu, posvećujući se isključivo Renaultu, a treći tjedan u Japanu usredotočen je na Nissan. U međuvremenu skakuće s kontinenta na kontinent u svom Gulfstreamu i provjerava razne operacije obju kompanija. Primjerice, osobno nadgleda Nissanove operacije u Sjevernoj Americi, gdje se generira oko 60 posto ukupnih prihoda tvrtke. Kako bi sve funkcioniralo, ima dva rasporeda u aktovci – jedan za Nissan i jedan za Renault. Kad je u Parizu, a pojavljuje se hitan problem u Nissanu, njegovo osoblje zna da ga treba zvati rano ujutro, po pariškom vremenu, ali to je rijetko potrebno.

Ghosn se uzda u timove od šest ljudi u Renaultu i sedam u Nissanu, koji mu pomažu postaviti strategiju i, još važnije, izvršiti planove dok ga nema. Umjesto da usporava odlučivanje, Ghosnova odsutnost ga ubrzava.