Prihode od Nestléa nadoknađujemo Podravkim novim proizvodima

Kako će Podravka podnijeti gubitak nakon prestanka distribucijskog ugovora s Nestléom? Je li riječ o 500 milijuna kuna? – Nije riječ o jednokratnom gubitku prihoda. Naime, ulazimo u petu godinu realizacije petogodišnjeg ugovora o distribuciji s Nestléom. Dvije su kompanije dogovorno počele s mekom tranzicijom u kojoj će Nestlé u idućih godinu dana postupno preuzimati distribuciju vlastitih proizvoda. U Hrvatskoj, koja ukupno čini gotovo polovinu prometa, taj će se ugovor u punom opsegu realizirati do punog isteka, dakle do kraja 2007. U ostalim zemljama regije Nestlé će u pojedinim kanalima preuzimati distribuciju u okviru vlastite organizacije. U drugim će kanalima distribuciju i dalje voditi Podravka.

Kako izgleda ta tranzicija? – Počeli smo sa Srbijom, u kojoj Nestlé preuzima distribuciju u tradicionalnim trgovinama, dok će s ključnim kupcima još neko vrijeme raditi Podravka. Slično će se događati i u ostalim zemljama regije. Sve se odvija u dogovoru dviju kompanija, u okvirima je ugovora, i zapisano je u poslovnim planovima Podravke. Dakle, ne događa se ništa nepredviđeno i ne ma jednokratnog gubitka od 500 milijuna kuna prihoda. Podravku to neće unazaditi i vratiti na razinu prihoda koji smo imali prije nego što smo počeli distribuirati Nestléove proizvode. Nema senzacije, što je, pretpostavljamo, loša vijest za novinare, ali dobra za dioničare.

Kakav je plan prihoda i rashoda za 2006.? – Naše poslovanje u dosadašnjem dijelu godine u skladu je s planom. Kao što smo i objavili, plan prihoda veći nam je od tri i pol milijarde kuna i to je još jedan dokaz da nam Nestlé i ugovor s njim nije nikakav neplanirani poslovni događaj. Ja sam optimist i očekujem čak i bolje rezultate od planiranih.

Kakve su posljedice na pojedinim tržištima? – Ni na jednom tržištu neće biti teških posljedica. Ulazeći u distribucijski odnos s Nestléom, Podravka je imala tri cilja: stvarati zaradu, ojačati asortiman i pregovaračku poziciju prema trgovini, posebice u onim zemljama regije gdje Podravka ima veća snažna kao u Hrvatskoj, te učiti od najvećeg svjetskog proizvođača hrane. Sva tri cilja smo ostvarili.

Možete li to objasniti? – U vrijeme potpisivanja ugovora Podravka je tek registrirala poduzeće u Srbiji i počela povratak na to tržište. Sve to se 2002. odvijalo u ne baš sasvim prijateljskom okruženju. Dakle, trebamo nam je Nescafé da bismo se brže vratile na srpsko tržište. To smo i postigli. U Srbiji danas prodajemo više od 500 tona Vegete. U međuvremenu smo našli lokalnog partnera u proizvodnji juha – Tako, pa smo se na tržište vratili i s tim dijelom asortima.

Kad je postalo jasno da neće biti produljenja ugovora i zašto ipak nije produljen? U čemu je Podravka pogriješila? – Podravka ni u čemu nije pogriješila. Imali smo i imamo uspješnu suradnju s Nestléom. Uvozili smo svoj promet uz godišnje stope rasta više od 20 posto. Naša uspješna i plodnosna suradnja i danas donosi neke proizvode, koje zahvaljujući kojima ćemo nastaviti surađivati i ubuduće. Nestléova je poslovna praksa da, kada dosegne određenu razinu prometa na nekom tržištu, osnuje vlastito poduzeće i želi aktivnije upravljati svojim poslovanjem.

To je njihova specifičnost? – Nije. Isto to radi i Podravka na nekim tržištima na kojima je u Nestléovoj ulozi. Nađemo lokalnog partnera u distribuciji, podižemo promet i kad ekonomika to dopusti, osnujujemo poduzeće i preuzimamo posao.

Ovakvi ugovori prilika su da se od svjetskog lidera nešto i nauči. Što je Podravka ‘skinula’ od Nestléa? – Podravka i Nestlé periodično su počinjali i prekidali suradnju. Tako je, primjerice, Podravka niz godina za Nestlé proizvodila Maggi juhe. To je bilo u vrijeme kad je vladao deficit roba na tržištu i usko grlo poslovnog procesa bio je izbor robe u dućanu. Tad je Podravka kroz licencni ugovor o proizvodnji Maggi juha naučila i usvojila novu tehnologiju proizvodnje dehidriranih juha. To je preraslo u jedan od najvažnijih Podravkih biznisa.

U čemu su današnje prednosti? – Danas, kad u trgovini imate golem izbor robe, formula poslovnog uspjeha je da pronadete put do tržišta i potrošača. Upravo to je Podravka dobila u ovom ugovoru – najbolju svjetsku praksu u prodaji, distribuciji i marketingu, kao i znanja u lansiranju novih proizvoda. Međutim, to je i dvosmjerna cesta. I Nestlé je dobio određena znanja o specifikumu lokalnog tržišta i navikama potrošača. U svakom slučaju, to je osostrano korisna suradnja u kojoj je Podravka kroz globalna znanja o optimizaciji i maksimalnom iskorištenju prodajnih resursa, prodajnom mjestu i potrošaču te koristeći spoznaje koje je sama imala o lokalnim specifičnostima, udvostručila svoj i Nestléov promet.

Također smo naučili tržišne i marketinške zakonitosti pri lansiranju novog proizvoda. Primjer tomu je veliki tržišni uspjeh lansiranja Čokolino cruncha. Koristili smo veliku snagu postojeće robne marke pri širenju u novu kategoriju proizvoda – žitarice za doručak. Pritom smo analitički i sustavno ispitivali potrošača i što je njemu važno kod proizvoda. Sukladno tomu napravili smo takav proizvod, pravilno ga plasirali na prodajnom mjestu te ga kroz marketinšku kampanju također pravilno komunicirali potrošaču. Rezultat takvog pravilnog i sustavnog rada i pristupa tržištu i potrošaču jest da je taj proizvod nakon samo nekoliko mjeseci ‘života’ postao tržišni lider.

Imate li proizvode koji će nadoknaditi dio izgubljene zarade u distribuciji? Koliki je udio prodaje novih proizvoda u prihodu Podravke? – Nema jednokratnog gubitka prihoda, a ni jednokratne nadoknade. Mi smo organski rašli na postojećem asortimanu cijelo vrijeme distribucije i tako će biti i buduće. Također smo agresivnije počeli planirati lansiranje novih proizvoda, što je vidljivo i prosječnom potrošaču. Tako smo uspješno lansirali Vegetu mediteran i light, posebice na tržištu CE., a nastavili s Čokolino crunchom (JI) i paletom gotovih jela. Za jesen također pripremamo mnogo noviteta i iznenađenja za svoje potrošače. U svakom slučaju, planirani prihod od prodaje novih proizvoda u ovoj godini je na razini od 150 milijuna kuna i dvostruko je veći nego lani. Organški rast najvredniji je dio prihoda u nekoj kompaniji i često nosi najveće marže. Međutim, to ne znači da se aktivno ne bavimo i ne planiramo akvizicije, a ne isključujemo ni mogućnost distribucije robe drugih proizvođača.

Spekulira se da ste Nestléu dali pravo prvokupa na Vegetu, ako dođe do takve situacije. – Nerijetko i sam ostanem iznenađen dozom senzacionalizma u pokušaju novinara da se bave istraživačkim novinarstvom, kao i tendencioznim pisanjem. Nitko pametan neće piliti granu na kojoj sjedi, pa tako ni menadžment Podravke koji je zaključivao ugovor s Nestléom nije išao na mala vrata prodavati biznis Vegete ili cijelu kompaniju i takav članak u ugovoru ne postoji. Sve što Nestlé ima pravo jest dobiti informaciju i natjecati se pod istim ili boljim uvjetima, ako Podravka odluči dezinvestirati bilo koji dio kompanije, a koji može utjecati na Nestléovo poslovanje. To pravo imaju a da to i ne piše u ugovoru.

Kako komentirate pad cijena dionice Podravke nakon objave isteka ugovora s Nestléom? – U nastojanju da dobiju što senzacionalniji tekst, novinari na temelju poluistinjenih informacija stvore konstrukciju koja uz senzacionalne naslove dopre do velikog dijela zainteresirane javnosti. Demantij, ako se i poslužite tim sredstvom, ni približno nema efekt originalnog teksta. Neki investitori katkad impulzivno reagiraju i prodaju dionice, što na tržištu stvara veliku ponudu. Potražnja u isto vrijeme nije ni približno tolika, jer je i drugi dio investicijske javnosti preplašen konstrukcijama novinara i cijena pada. Senzacionalizam i maloizno tekstovi mogu stvoriti negativan imidž svakoj kompaniji i utjecati na cijenu dionice.

Restrukturiranje u Podravci se intenzivira. Hoće li biti odstupanja od prerade rajčica u Istri? – I ovo je pitanje jedno od onih pitanja koje smatram nepotrebnim i pretjerano ispolitiziranim. Istina je to da mi, ako želimo i sutra biti prisutni na tržištu, sve što radimo, moramo raditi prema njegovim zakonitostima. U suprotnom, konkurencija vas pregazi. Tako je i s preradom rajčice. Naš pogon je zastario i uskoro neće udovoljavati osnovnim tehničkim uvjetima. Da bismo ga modernizirali, moramo investirati. A da bismo investirali, moramo imati ekonomiku utemeljenu na volumenu prerade. Ne možete jednako troškovno efikasno preradivati osam i 80 tisuća tona. Osim toga, da bi proizvod bio konkurentan, otkupna cijena rajčice mora biti tržišna. Može biti i 10 posto veća, ali ne i dvostruko veća. Siguran sam da rješenje postoji, ali ono se mora tražiti daleko od svjetala pozornice i u krugu uzgajivača, lokalne zajednice, resornog ministarstva i Podravke.

Kad je riječ o restrukturiranju, to mora biti stalan proces. Promjena je uvjet opstanka. Ona mora biti rezultat promišljanja, analiziranja i sustavnog rada, a ne pomodarstva. Pritom treba voditi računa o ljudima i njihovom pravu na rad, a zaključke treba donositi u dijalogu sa socijalnim partnerima, što su u našem slučaju sindikati i radničko vijeće. Mislim da je uspješan primjer socijalno osjetljivog restrukturiranja i nedavno dezinvestiranje Koprivničke tiskarnice. Ova uprava odlučna je u nastavku takvog puta.