Vrijeme istječe!

Dok se akvizicijom fiskalne koristi odmah realiziraju, s identitetom branda nešto je drukčije, i to pitanje može zbuniti dioničare novoga kombiniranog entiteta. Primjerice, jesu li dvije kompanije prije bile žestoki konkurenti? Uživa li jedna izvrsnu reputaciju, a druga nešto lošiju? Uživaju li njihovi proizvodi i usluge u očima sudionika tržišta istu vrijednost? Hoće li njihovi potrošači prihvatiti novu kombinaciju ili će spajanje pobuditi sumnjičavost?

Ako obje kompanije žele izvući maksimalnu korist iz spajanja, odgovore na ta i mnoga druga pitanja valja pronaći prije akvizicije. Određivanje vrijednosti branda, kao neopipljive imovine u bilanci, ključni je korak pri spajanju i preuzimanju, a često je podcijenjen.

PricewaterhouseCoopers (PwC) proizvod je mnogih spajanja, ali u svakom je ideja vodila bila kultura organizacije i promjena vrijednosti koja se ne rješava newsletterima, logom ili posterima. Treba stvoriti novi profil i na vrijeme uključiti zaposlene, koje su i nositelji kulture organizacije. Potrošači moraju uočiti koristi koje proizlaze iz spojenog branda i shvatiti da će udružene snage bolje riješiti njihove probleme i dosad nezadovoljene potrebe.

Compaq se kupnjom Digitala našao u problemima, jer je odbacio Digitalovo ime koje je još imalo vrijednost. Svi proizvodi i usluge bili su rebrandirani kao Compaq, a pošto je svaka strana imala jaku korporativnu kulturu, taj se potez nije dopao ni zaposlenicima Digitala niti njegovim potrošačima.

Postoje četiri načina kako se korporativni brand može promijeniti za vrijeme spajanja i akvizicije. Kompanije mogu zadržati svoje ime, preuzeti ime kompanije koja ih je kupila, kombinirati oba imena, kao što je slučaj s PricewaterhouseCoopersom, ili pak kreirati potpuno novo ime, primjerice USX, koji je prije bio US Steel.

U čak 85 posto slučajeva kompanije odluče zadržati ime, a preostalih 15 posto trebalo bi se rukovoditi koristima za potrošače. Kad je Kohlberg Kravis Roberts&Co. preuzeo RJR-Nabisco, tražila se efikasnost. Među ostalima, udržali su i prodajne sile Nabisco Foodsa s Planters Lifesaversom, koje su bile različite. Dvije posve različite brand kulture nisu se dobro upotpunile i nijedna strana nije ostvarila uspjeh u prodaji proizvoda one druge. Kako je prodaja opadala, a s njom i moral, promocijske aktivnosti za Planter’s Nuts obustavljene su, a brand Planter izgubio je reputaciju. Pola bitke dobiveno je ako brandovi dobro pristaju jedan uz drugoga, a nema toga što bi moglo spasiti spajanje ako je razlika među njima prevelika. Primjer koji spaja financijsku korist za dioničare i zadovoljava potrebe potrošača obiju kompanija zasigurno je InBev.

InBev je nastao spajanjem belgijskog Interbrewa i brazilskog AmBeva (Cia de Bebidas das Americas) radi rasta na tržištu piva. Pošto Interbrew nije bio prisutan u Latinskoj Americi, to je spajanje za njega bilo izvrsno, s obzirom na to da je AmBev vodeći proizvođač piva na brazilskom tržištu, a nastao je također spajanjem, i to Brahma i Antartica. Tim spajanjem InBev kontrolira 15-ak posto svjetskog tržišta piva.

Jack Daniel’s i Coca-Cola partneri su već jako dugo, a udružili su snage kako bi se izborili za dio tržišta energetskih pića, koja se sve češće kombiniraju sa žestokim pićem u klubovima i kafićima. Kako su htjeli osvojiti i mladu publiku, koja inače nije naklonjena Finlandia vodtki, udružili su Coca-Cola energetsko piće KMX i Finlandiju u novi brand pića, Blue FX, ostvarivši velik uspjeh na američkom tržištu. Efikasni co-branding može trajati nekoliko tjedana ili biti osmišljen kao strateška dugoročna odluka.

Uspjeh se lakše postiže kad je riječ o kratkotrajnoj zajedničkoj promociji usmjeranoj na porast prodaje u sljedećih šest mjeseci. S dugoročnom odlukom uspjeh se može mjeriti tek nakon dvije godine. Pobjednici u kratkoročnom co-branding aranžmanu zasigurno su bili Walt Disney i Hawaiian Airlines, kad su udružili snage u promociji animiranog filma Lilo&Stitch, čija je radnja povezana s Havajima.

Promoviranje crtića na letovima uza specijalne ponude letova na Havaje rezultiralo je izvrsnom gledanošću crtića i povećanjem prodaje Hawaiian Airlinesa. Coca-Cola je s klinikom Mayo sklopila savjet u vezi s promocijom savjeta za zdrav život na ambalaži Minute Maid Premium juicea i tako ušla na tržište zdravih napitaka, a klinika Mayo ojačala je svoj brand.

Ovisno o tome je li riječ o spajanju jednakih kompanija ili je jedna dominantna, ovisit će i uspješnost co-brandinga. Oba tipa fuzije mogu funkcionirati ako svaka strana razumije svoju ulogu.

Galaxy Nutritional Foods i Pepsi Tropicana juice razvili su novi proizvod koji kombinira sojino mlijeko i juice i nazvali ga Ultra Smoothie. Budući da Pepsi nije dovoljno prisutan i teško mu je ući na tržište zdrave hrane, na kojemu je Galaxy snažno zastupljen, to je bila izvrsna prilika za širenje na brzorastuće tržište. Ipak, Golijat u ovom dogovoru bila je Tropicana i Galaxy se morao jako namučiti kako bi dokazao da može proizvoditi taj proizvod i to prema visokim zahtjevima kvalitete Pepsija.

Krilatica ‘zajedno smo jači’ mnogim je kompanijama argument za spajanje ili preuzimanje, ali koliko je pozitivnih primjera toliko je i negativnih. Tko uspješno procijeni vrijednost udruženog branda, bez obzira na to kakav će mu se naziv dodijeliti, izvući će korist iz spajanja. Bitno je da obje strane ustanove zajedničke ciljeve i strategiju kako ih postići, a da pritom ne izgube nijednu dosadašnju ciljnu skupinu, nego upravo učinkom sinergije privuku i nove.