Akumuliranje malih prednosti

Kompanije koje se mogu kretati kroz ciklus promjena malo brže i efikasnije od svojih rivala mogu s vremenom nagomilati male prednosti koje se akumuliraju u odlučno vodstvo.

Kompanije kao Google, Dell, Mittal Steel, Cisco, Cemex ili InBev nisu postigle poslovno vodstvo na osnovi najbolje tržišne pozicije ili resursa, nego zahvaljujući strateškoj agilnosti – sposobnosti da hvataju prilike koje su konkurenti propustili i prebrode krize koje uništavaju manje kompanije. To znači da njihovi menadžeri stalno prate sve nijanse promjena na tržištu, procjenjuju alternative i prilagodavaju vlastite pretpostavke. A da bi stvari pokrenuli, moraju uvjeriti u kvalitetu projekta i one gore i one dolje, potaknuti podređene, pratiti performanse i unositi potrebne korekcije tijekom procesa. Sve te aktivnosti iziskuju trajnu diskusiju. Na nesigurnim tržištima razgovor je ključni mehanizam za koordinaciju akcija. Ipak, takvi razgovori prečesto zapnu u beskrajnim neproduktivnim sastancima na kojima uvijek isti ljudi razglabaju o istim stvarima bez pravog napretka. Proteklih godina istraživalo se efikasne i neefikasne razgovore u nepredvidljivim sektorima, kao što su tržišta u rastu, farmaceutika i informacijske tehnologije. Mnogi intervjuirani menadžeri frustrirani su razvučenim i dosadnim sastancima u kojima sudionici ‘drve po istome’, ‘bave se starim pričama’, ‘pričaju u krug’ itd.

Ti sastanci nisu samo frustrirajući nego mogu i usporiti organizaciju ili ometi izvršavanje zadataka. To dovodi do paradoks – potreba za stalnom koordinacijom povećava se s porastom kompleksnosti i nepredvidljivosti tržišta, a nakon neke točke rasprava prije odmaže nego što pomaže kompaniji u izvršavanju zadataka. Što mogu napraviti menadžeri?

Nesigurna tržišta preplavljaju kompanije često nepotpunim i dvosmislenim podacima upitne pouzdanosti. Stoga je presudno pronaći uzorke.

Koliko god to izazovno zvučalo, rješenje nije u ukidanju sastanaka. Zapravo, direktori moraju povećati broj razgovora. Drugim riječima, moraju shvatiti što je potrebno kako bi se povećala strateška prednost organizacije i koji će im tipovi razgovora u tome pomoći. Nesigurna tržišta izbacuju uhodanu količinu prilika i prijetnji. U takvoj okolini kompanije će uspjeti u mjeri u kojoj su direktori i organizacije kadri odgovoriti promjenjivim okolnostima. Presudan je način na koji se kompanija kreće kroz cikluse prijenosa onoga što se spozna, zaključi ili osmisli u ono što se realizira. U tom ciklusu menadžeri osjećaju cjelokupnost situacije, anticipiraju nadolazeće prijetnje i prilike, smišljaju prioritete djelovanja, izvršavaju te prioritete pravodobno i djelotvorno te zatvaraju petlju preispitivanja.

Razgovori su središnja djelatnost koju menadžeri koriste kako bi vodili svoje organizacije kroz ciklus. Anticipiranje prijetnji i prilika nije lak zadatak. Nesigurna tržišta preplavljaju kompanije informacijama iz različitih izvora. Ti su podaci često nepotpuni, nejasni, konfliktni, dvosmisleni i upitne po uzdanosti. Kako da menadžeri iznađu smisao u toj provesti podatka? Osnovno je pronaći uzorke. Timovi skupljaju djelomične podatke iz niza različitih izvora i traže uzorke ili trendove. To mogu biti slični slučajevi iz prošlosti, generički poslovni modeli, referentne kompanije, referentne industrije, konceptualni okviri kao što je kritična masa, široke metafore, primjerice, da će se tržište malih i srednjih poduzetnika pretvoriti u ‘naš Vietnam’. Takvi uzorci unose red, pomažu menadžerima u donošenju odluka u vezi s time koje su varijable važne, koje su manje važne i kako se one međusobno odnose. Ta mentalna kalkulacija omogućuje anticipaciju budućih događaja.

Razgovori u cilju iznalaženja smisla mogu, dakako, krenuti i u pogrešnom smjeru na mnogo načina. Primjerice, grupa se može povesti za moćnom figurom vođe, zapasti u grupno razmišljanje, ne potkrijepiti teze podacima ili prerano zastati na nekom dijelu rasprave. Među najopasnijim je zamkama situacija u kojoj tim slijedi konvencionalnu mudrost i pokazuje ‘predrasude prema djelovanju’. Takvi timovi preskaču pronalaženje uzroka i ‘snimanje stanja’ i odmah kreću u raspravu o tome što poduzeti. No, ako razgovor prebrzo krene prema donošenju odluka, menadžeri riskiraju odabir pogrešnog pravca djelovanja, prije nego što su istražili alternative ili prije nego što su utvrdili odgovara li odabrani uzorak određenoj situaciji.

Izbor prioriteta trebao bi biti pokazatelj pri alokaciji resursa. Svaka se organizacija suočava s nedostatkom novca, nedovoljnim brojem ljudi ili dostatnom pozornošću za prepoznavanje potencijalnih prilika i prijetnji. Ne iznenađuje da razgovor skrene u pogrešnom smjeru u slučaju da menadžer naprosto poveća opseg posla a to ne poprati s više resursa. Prečesto pokreću nove inicijative za osiguravanje svojih planova pritom jednostavno stvarajući više prioriteta. Suočeni s velikom listom prioriteta, članovi tima najinju odabiru sebi najdražih projekata. To potom rezultira gubljenjem ciljeva zbog prekobrojnih prioriteta. U nedostatku jasnog vodstva izbor se obavlja na nižim razinama organizacije i na račun potreba cijele kompanije, a to znači ‘razvlačenje’ u različitim smjerovima i rasipanje snaga.

Stoga članovi tima moraju otvoreno raspravljati o opravdanim neslaganjima koja obično ključaju ispod površine. Prepušteni samima sebi, takvi razgovori često završe u konformizmu. Na vođama je da stvaraju i održavaju ton konstruktivnog neslaganja uz nastojanje da se rasprava ne pretvori u zglobne obračune i razmjene uvreda. Istodobno trebaju poticati raspravu u kojoj će se očitati prednosti i manje svake alternative ne gubeći pritom iz vida osnovne strateške procjene. Na kraju, treba odustati od prioriteta koji rasipaju ograničene resurse, često na način da postojeće ciljeve režu na račun novih.

A nakon utvrđenih prioriteta, slijedi realizacija. Svi razgovori u vezi s realizacijom ciljeva odnose se na obvezanost, tj. obećanja koja zaposlenici i menadžeri daju jedni drugima u vezi s obavljanjem dogovorenog posla. Osim što trebaju dobiti obećanje od podređenih i kolega, menadžeri moraju pratiti performanse koje su izvan zadanih obećanja, utvrđivati nove obveze u slučaju neočekivanih događaja i odati priznanje kad je dogovor ispunjen. Razgovor o realizaciji može skrenuti u pogrešnom smjeru kad vođe stvaraju ili toleriraju neefikasne obveze.

Obećanja odnosno obvezivanje na obavljanje dogovorenog mogu biti različite vrijednosti, a jednako je važno kako se daju kao i to kako se prihvaćaju. Najbolje su javne rasprave o obvezama, jer s jedne strane pružaju priliku da se uoče nedostaci ili propusti, a s druge je činjenica da će ljudi prije obvezu ispuniti ako su se na nju javno obvezali. Privatni dogovori, za razliku od javnih, ostavljaju mogućnost da se preuzeće obećanje ne ispuni.

Pasivna, pak, obećanja, nastaju kad ljudi pristanu nešto napraviti a da uopće ne shvate što su zapravo obećali, dok kod prisilnih obećanja ljudi vjeruju da moraju reći ‘da’ na sva ki zahtjev koji je došao s vrha, bez obzira koliko bio nerealan. Nejasna obećanja ostavljaju previše mjesta za interpretacije onoga što je dogovoreno. Ad hoc obećanja pojavljuju se kad ljudi daju obećanja koja su izvedena na lokalnoj razini, ali nisu u skladu s korporativnim prioritetima.

Naglašavanjem čelične discipline pri dobivanju efikasnih obećanja i uz obvezujuću odgovornost suradnika menadžeri bi trebali pružiti dostatnu potporu kolegama za ispunjavanje obveza. Kad rasprave o djelovanju odvoje potporu od discipline, često se događaju pretjerano konzervativna obećanja i razrađeno izbjegavanje krivnje u slučaju neuspjeha.

Nakon značajno uspješnog ostvarenja cilja, svakako treba povesti razgovor o reviziji. Ti su razgovori najdijelotvorniji nakon dugih razdoblja rada, tijekom kojih članovi tima nisu imali vremena stati i razmislijeti jesu li rezultati potvrdili prvotne procjene. Pomaci u nekim tržišnim faktorima, kao što su regulatorne promjene ili neočekivani potezi konkurencije, gotovo uvijek stvaraju jaz između prvotnih pretpostavki i krajnjih rezultata. Nijedan plan nije preživio dodir sa stvarnošću, parafraza je Helmutha von Moltkea, načelnika stožera njemačke vojske u Prvome svjetskom ratu. Mnogi menadžeri izbjegavaju takve diskusije. Kad stvari funkcioniraju, timovi se drže načela prema kojemu ne treba mijenjati pojediničnu momčad. Osim toga, mnogi vođe vjeruju da trebaju biti usredotočeni na sljedeći potez, umjesto da razmisle o onome što je bilo i što su naučili.

U principu, rasprave u vezi s revizijom nisu složene. Tim treba raspraviti o tome što se očekivalo da će se dogoditi i zašto; što se dogodilo i što je uzrok jazu između ta dva ishoda. No, iako su jasno postavljeni kao retrospektivna prilika na kojoj treba učiti, takvi razgovori su delikatni. Ljudi se plaše da će se njihove postupke pažljivo pratiti i kritizirati te često povratnu informaciju shvaćaju osobno kao napad na njihovu sposobnost, motivaciju i prosudbu. Da se to izbjegne, takvi bi se razgovori trebali voditi u tonu hladnokrvne analize. Vođe trebaju izbjegavati osuđujući ton i optužbe.

Pet karakteristika obvezivanja su javna, aktivno dogovorena, daju se bez prisile, eksplcitna i povezana s prioritetima.