Transparentnije upravljanje

Vladimir Preveden, direktor konzultantske kuće Roland Berger Hrvatska, ističe da su europske kompanije ozbiljno shvatile kritike udruga za zaštitu potrošača i ekoloških udruga. Istraživanja pokazuju da se 88 posto europskih kompanija slaže s međunarodno priznatim standardima zaštite okoliša i ljudskih prava, dok se s njima slaže samo 24 posto američkih kompanija.

Konzultanti kuće Roland Berger uvjereni su da europski model upravljanja vodi velikom uspjehu. Različite kompanije u Europi imaju različite modele upravljanja karakteristične za pet velikih europskih regija. Skandinavija se odlikuje neprihvaćanjem hijerarhije, odnosno isticanjem timskoga rada i suradnje. Odluke u upravljanju u toj regiji donose strani menadžeri na čelnim pozicijama. Velika Britanija i Irska čine drugu regiju u kojoj je upravljanje najbliže onome u SAD-u, s tim da je hijerarhija u SAD-u ipak važnija nego u Britaniji. Kompanije s britanskog otočja, za razliku od američkih, brane samostalnost svake hijerarhijske razine, a menadžment pokušava pridobiti zaposlenike za svoje odluke. Odluke se u američkim kompanijama uglavnom donose u top-menadžmentu.

Regiju Švedske Europe čine Francuska i Njemačka u kojima hijerarhija ima srednju važnost, a menadžeri iz tih zemalja mnogo energije ulažu u komunikaciju sa zaposlenicima. Istočna Europa nova je regija u korporativnom smislu i mnogo je nestabilnija od Zapada. Hijerarhija je jako važna u starijim kompanijama, a nevažna u kompanijama koje se tek osnivaju. Takva raznolikost omogućuje Europi da iz mnogih modela iskristalizira jedan koji će biti najbolji. Konzultanti kuće Roland Berger predlažu daljnje jačanje postojećih prednosti, razvoj u smjeru organizacija temeljenih na povjerenju, precizno usklađivanje inovativnih snaga te preuzimanje najbolje nacionalne i regionalne prakse.

Veći će teret biti na ledima menadžera čije će povjerenje, optimizam i hrabrost biti zarazni i koji će ostvarivati ono što kompanija propovijeda. Korporativno upravljanje mora postati transparentnije, a interna i vanjska komunikacija moraju se revidirati i oživjeti od dna do vrha. Zaposlenici se više posvećuju poslu ako su integrirani u poslovanje kompanije, a ako su visokomotivirani, veća im je i učinkovitost. Povjerenje je znak da je potrebno manje kontrole, što smanjuje troškove, a izravan i otvoren dijalog potiče kreativnost.

Osim toga, europske kompanije moraju poraditi na razvoju proizvoda nakon početne inovacije i na plasmanu proizvoda. Europa je, naime, dom mnogih revolucionarnih inovacija, no nekako su uvijek drugi, uglavnom američke i japanske kompanije, te inovacije dovodili na tržište. Europske tvrtke moraju poraditi i na procjenama potencijala svojih inovacija te ih brže transformirati u proizvode.

Razlike između europskoga i američkog načina poslovanja uključuju naglašenu suradnju s partnerima i kupcima u Europi, dok su europske kompanije više nego američke spremne premostiti jezične i kulturne barijere. Ravnoteža između dugoročnog povećanja vrijednosti kompanije i interesa vlasnika, kojima je cilj rast cijene dionica i dividende, tipično je europski pristup. Uvjerenje da privatno vlasništvo mora sadržavati i socijalnu odgovornost izraženije je u Europi nego u SAD-u, gdje se vlasnici uglavnom koncentriraju na maksimalizaciju profita. Europski sindikati nemaju samo ulogu brani telja radničkih prava već sudjeluju i u kreiranju poslovne politike kompanija. Članovi uprava europskih tvrtki imaju u pravilu dulji staž u jednoj kompaniji od svojih američkih kolega. Menadžerski bonusi u Europi u skladu su s rezultatima kompanije, a u Americi nisu. Europske kompanije više uzimaju u obzir zahtjeve potrošača i ekoloških udruga.