Za velik posao treba se pripremati dok je moguće

Tipična zlatna prilika bio je middleware, softver koji povezuje kompanijine aplikacije, na kojem su IBM i BEA zaradili milijarde dolara. No za to se na tržištu moralo dogoditi nekoliko preduvjeta.

U nepredvidivu tržišnom okolišu uspjeh ili propast kompanije često se pripisuju sreći. Turbulentna tržišta izbacuju prilike ili prijetnje čiji timing, prirodu ili veličinu menadžeri ne mogu ni predvidjeti ni kontrolirati. U takvoj konkurentskoj situaciji menadžment stavlja svoj ulog i nada se najboljemu. Bolje je biti sretan nego dobar.

Istraživači su proteklih dvadeset godina pročitali parove usporedivih kompanija u industrijama s teško predvidivim kretanjima na tržištu kao što su telekomunikacije, zračni prijevoznici, poslovni softver, i to u zemljama poput Brazila i Kine. Pokazalo se da su različite kompanije različito reagirale na iste neočekivane prijetnje i prilike. Uspješnije su kompanije bile sretnije, odnosno svaki su put reagirale efikasnije na pomake u regulaciji, tehnologiji, konkurenciji, makroekonomiji i ostalim promjenjivim činiteljima. Takva je sreća prevažna da bi se prepustila pukoj slučajnosti. Najuspješnije kompanije primjenjuju ‘aktivno čekanje’, strategiju na visokonpredvidivim tržištima, koja se sastoji od očekivanja i pripremanja za prilike i prijetnje koje direktno ne mogu ni predvidjeti ni kontrolirati.

Direktor kompanije poput kapetana je broda koji se otiskuje prema dalekom horizontu. No na mnogim tržištima taj je horizont maglovit, jasan pogled gotovo je nemoguć, a kurs je prilično teško odrediti. U telekomunikacijskoj industriji, primjerice, promjene regulacije, tehnologije, ulazak nekonvencionalne konkurencije, poput Skypea, i promoci u preferencijama potrošača stalno ‘izbacuju’ neočekivane prilike i prijetnje. Nešto je lakše bilo predvidjeti potražnju za automobilima u Kini koja je porasla zbog povećane kupovne moći, vladinih ulaganja u infrastrukturu, rasta aspiracija srednje klase, lakšeg kreditiranja. To je bila prilika, ali nisu sve prilike jednake. Na dinamičnim tržištima kompanije se suočavaju s bezbroj malih i srednjih prilika i tek s pokojom zlatnom, odnosno šansom za mnogo veći povrat sredstava od onih investiranih, i to u kratkome roku.

Tipična zlatna prilika uključuje akviziciju velikog konkurenta radi postizanja svjetskog ranga, eksploziju potražnje na tržištima poput Indije ili Kine, pionirstvo u nekom proizvodu ili usluzi, kao što je bio slučaj s Appleovim iPodom. Zlatne prilike pojavljuju se samo onda kada vanjske okolnosti izbacuju nekoliko prilika u isto vrijeme. Primjerice, middleware, softver koji povezuje kompanijine aplikacije, posao koji je IBM-u i BEA-i donio milijarde dolara. Nekoliko se stvari dogodilo u isto vrijeme: internet je stvorio potražnju za softverom koji povezuje aplikacije međusobno, dostupna je tehnologija bila dorasla zadaći, prvotni vođe, poput Novelle i NCR-a, bili su ometeni drugim tržištima, a manjak početnoga kapitala spriječio je mnoge novake da uđu na to tržište.

Menadžeri ne mogu ni predviđati ni kontrolirati zlatne prilike. No oni mogu pripremiti svoje kompanije da kapitaliziraju na njima jednom kad se pojave. Trik nije u herojskim naporima kad se zlatna prilika pojavila, nego u tihim akcijama poduzetim u razdobljima relativnog mira između oluja. Na nepredvidivim tržištima menadžeri obično nastoje izbjeći sve eventualnosti izvođenjem bezbroj pokusa i lansiranjem hrpe inicijativa. To je velika pogreška. Zaposlenici i menadžeri često su zatrpani višestrukim i nerijetko konfliktnim prioritetima. U pokušaju da realiziraju previše prioriteta odjednom rasipaju sredstva i ometaju koordiniranost jedinica. Menadžeri moraju prakticirati neumorno.

Koncepcija ‘aktivnog čekanja’ sastoji se od očekivanja i pripremanja za eventualne prilike i prijetnje koje menadžeri ne mogu ni predvidjeti ni kontrolirati. IBM je kompanija koja rijetko propušta dobre tržišne prilike i koja je za njih u pravilu spremna. Ključ je u discipliniranom odabiru malog broja ciljeva koje će prve pokušati ostvariti, a ostale privremeno ostaviti po strani. Jednako je važno da odluče što će prestati raditi kako bi oslobodili vrijeme, pažnju i resurse i kako bi ih usmjerili na doista kritične ciljeve.

Mudri menadžeri savjesno će istražiti maglovitbu dućnost. Prvo, trebali bi pustiti sonde u nekoliko smjerova i proširiti opseg traganja za prilikama, a ne uložiti sve u jedan smjer. Istraživački pokušaji uključuju investiranje ili koaliranje s početnicima ili izvođenje malih pokusa radi testiranja tržišta. Drugo, pri izdavanju menadžeri moraju biti oprezni u odnosu na moguće anomalije – primjerice, nove informacije koje ih iznenade ili su u koliziji s njihovim interesima. Na turbulentnim tržištima menadžerova mentalna mapa brzo zastarijeva, a anomalije ukazuju na kojem je mjestu u mapi nastala pogreška. Izdavanje se može prikazati kao proces sondiranja uza zid i traženja malih rupa. Većinu vremena kompanija nailazi na tvrde površine, konkurenti koji se ne žele maknuti, mušterije koje ne žele kupovati ili tehnologije koje ne rade. Umijeće je u tom tržišnom zidu naći rupu, a kad se ona pokaže, treba sve resurse usmjeriti prema njoj.

Tijekom razdoblja relativnog mira, mudri direktor ima spreman ‘ratni’ kovčeg gotovine koju može brzo rasporediti u slučaju iznenadnog pojavljivanja zlatne prilike. To zahtijeva suzdržanost u manevriranju sredstvima. Razbacivanje kompanijskih žetona na previše sondi ili ulaganje na previše oklada u isto vrijeme ostavlja malo gotovine u rezervi za veliku priliku. Kako bi izbjegli rizik, viši direktori moraju pažljivo pratiti kompanijin proces alokacije sredstava, ograničiti broj sondi i povećati ulaganja, ali tek nakon pažljive procjene. U razdoblju aktivnog čekanja, direktori moraju implementirati poboljšanja – rezanje troškova, jačanje distribucije, poboljšanje kvalitete proizvoda. Uspješni igrači mogu izdržati oluje koje potapaju konkurenciju. Operativna poboljšanja tijekom bonaca pridonose ratnom kovčegu, ali isto tako grade i kredibilitet potreban za hvatanje zlatne prilike. Morate biti takav igrač sposoban da tržište kapitala u vama prepozna kupca koji može preuzeti i većeg igrača i s kojim će dogovor uspjeti.

Jedan od najvećih izazova u aktivnom čekanju jest odlučiti se kada iskoristiti rezerve i ići na sve ili ništa. S vremena na vrijeme direktori su suočeni s tako važnom prilikom ili prijetnjom te ona zahtijeva potpuno kompanijin fokus. Imenovanjem toga glavnim ciljem stvara dojam hitnosti, fokusira organizaciju, stvara prioritete u alokaciji resursa i postavlja temelj za koordiniran rad. Ipak, mnogi direktori kažu da je to najteža odluka koju su donijeli. Igranje na sigurno kratkoročno može se pokazati hazardnim na dugi rok. Kompanije koje propuste svaku zlatnu priliku na kraju će zasjeniti igrači koji mogu i aktivno čekati i odlučno udariti. Vođenje kompanije u maglovitbu dućnost ostaje riskantno. Aktivnim čekanjem u razdobljima relativnog mira direktori mogu povećati svoje šanse za uspjeh.