Mali avioprijevoznici protiv velikih

Gurui menadžmenta potiču kompanije da budu uvijek još bolje. Nažalost, mnoge se kreću u suprotnom smjeru. Sainsbury’s, Parmalat i Lego su samo recentni primjeri. Čak i Microsoft, godinama zlatni standard korporacijske izvrsnosti, optužen je za padanje u osrednjost. Zašto dobre kompanije stagniraju pa potom propadaju? Menadžeri su obično prvi na meti. Uobičajena objašnjenja spominju šebove koji su nesposobni uočiti velike promjene na tržištu i ostaju zaleđeni poput jelenja pred svjetlima auta, ili jednostavno pljačkaju kompanijine riznice. Međutim, najnovija istraživanja pokazuju da nijedno od tih objašnjenja ne odgovara sasvim činjenicama. Analizirajući neuspjeh nekih kompanija uočeno je da su stariji šefovi uočili promjene i odmah reagirali. Bili su to sposobni menadžeri, dapače mnogi su vodili kompanije do vrha, i u krizi su pokušavali spasiti što se spasiti može. Ali radili su to na krivi način. Kompanije, naime, često postaju ‘aktivno inertne’ odgovarajući i na najjače pomake tržišta na načine kojima su uspjevali u prošlosti. Kada se svijet mijenja, organizacije ulovljene u aktivnu inerciju sve se više ponavljaju u tim pokušajima. Nalikuju autu zapelom u blatu. Menadžeri staju na gas, ali umjesto da izlaze iz blata, padaju sve dublje unutra. Tako se propast događa upravo zbog prvotnog uspjeha.

Poznato je da uspjeh često rada aroganciju i indiferentnost. No postoje i važnija veza između ranog uspjeha i kasnijeg propadanja. Jasnii postulati su važni za prvotni uspjeh, ali oni s vremenom očvrsnju i kompaniju sputavaju u prilagodavanju novim uvjetima poslovanja. Takva dinamika može dovesti dobre kompanije u težak položaj, čak i kada menadžeri nisu arogantni i indiferentni. Za pojačano na tržištu menadžeri moraju stvoriti skup postulata koji čine pobjedničku formulu. Jasna formula usredotočuje se na zaposlenike, uključuje efikasnost, privlači resurse i diferencira kompaniju od njenih oponenata. Prvotni uspjeh jača uverenje menadžmenata da bi trebalo pojačati upravo tu formulu, no pojedine njezine komponente postaju s vremenom sve fleksibilnije: strateški okviri postaju nestalni, resursi otvrdnu u kamenje koje visi kompaniji za vratom, procesi postaju rutine, postaju postaju okvi, a vrijednosti – dogme. Važeća formula je u redu dok god je njen kontekst nepromijenjen, ali kad se okolina počne mijenjati, može nastati velika praznina između onoga što tržište zahtijeva i onoga što kompanija čini. Menadžeri uoči prazninu, i to često dosta rano, i odgovaraju agresivno. No njihovi tvrdi postulati kanaliziraju njihove odgovore u istrošene rutine. Što se više trude, to veća postaje praznina.

Tako su pri osnivanju menadžeri u National Westminster Bank krenuli od činjenice da bankarstvo na malo u Ujedinjenom Kraljevstvu stagnira, te su se okretnuli prema SAD-u, Europi, Aziji i SSSR-u i novim financijskim uslugama. Kada je ‘Veliki prasak deregulacije’ pojačao konkurenciju, rivali poput Lloyds TSB-a rekoncentrirali su se na svoj domaći biznis na malo, a NatWest je i dalje inzistirao na geografskom i proizvodnom širenju, što je na kraju dovelo do njezine prodaje Royal Bank of Scotland 2000. godine.

O neprilagodljivosti rutine promjenama govori i primjer Compaq-a, koji je dostigao prodaju od 3,6 milijardi dolara u prvih 8 godina bazirajući se na procesima koji su proizvodili visokokvalitetnu robu. Proizvodne rutine stavile su kvalitetu na prvo mjesto na taj način žrtvovajući brzinu i štedljivost. Compaq se oslanjao na dobro izglačane procese koji su izbacivali pozlaćene proizvode da skupljaju prašinu na policama prodavaonica.

Specijalizirani resursi stvaraju komparativnu prednost koju protivnici ne mogu lako replicirati. No promjene u konkurentskom okolišu mogu obezvrijediti etablirane resurse. Velike aviokompanije su se uvijek natjecale prema snazi svog ‘središte i žbice’ sistema u kojem su prijevoznici kontrolirali vrijedne nekretnine u središnjim zračnim lukama, a flota je optimizirala takav poslovni model. No, uspon početnika s niskim cijenama kao Southwest ili Ryanair spustio je cijene industrije i počeo odvoditi mušterije. Tradicionalni prijevoznici nisu mogli samo tako prerasporediti svoja središta i avione kako bi se mogli natjecati protiv nove konkurencije. No, kompanije mogu uništiti i uspostavljene veze i odnose, pa se tako menadžeri obvezuju vanjskim vezama ulazući u specijalizirane pogone koji servisiraju ključnu mušteriju, ili potpisujući dugotrajne ugovore o servisiranju, primjeri ce, Microsoft i Intel ili Wal-Mart i Procter&Gamble. U početku odlična suradnja s vremenom se može pretvoriti u okove koji ograničavaju fleksibilnost. Na svom vrhuncu Daewoo grupa zarađivala je gotovo 20 milijardi dolara, zapošljavala 200.000 ljudi diljem svijeta, bila aktivna u 110 zemalja, u rasponu od konstrukcijskih operacija u Libiji do proizvodnje automobila u Uzbekistanu. Daewoo je velik dio uspjeha dugovao toploj vezi s generalom Parkom, koji je vladao Južnom Korejom gotovo 20 godina. Park je pomagao Daewoo kroz financiranje i tarife. Kada je sljedeća vlada prestala s takvom politikom, Kim Woo Choong, predsjednik Daewoa, pojačao je veze s preostalim prijateljskim južnokorejskim političarima i stvorio veze s političarima na rastućim tržištima na istim principima kao i kod kuće. No, Daewooova bezobzirna ekspanzija nije se mogla izgraditi šarmiranjem stare političke garde. Tako je Daewoo postao jedan od najvećih bankrota na svijetu.