TOP MENADŽERI za Europsku uniju

Šestoricu mladih menadžera povezuje pripadnost prvoj generaciji koja je karijeru započela nakon rata, a vrhunac ima priliku dosegnuti u EU.

Prije deset godina, 1995., prve godine u kojoj je hrvatski biznis počeo funkcionirati u mirnodopskim uvjetima, Marin Pucar (35) dovršavao je fakultet i profesionalno igrao nogomet. Marinko Benić (35) se nakon posla u maloj informatičkoj tvrtki na razvoju softvera ukrcao na prekooceanski brod kao asistent stroja, Tomislav Radoš (34) završavao je fakultet, a ljeti zarađivao džeparac radeći na utovaru i istovaru kamiona. Grigor Vidmar (33) se nakon završenog fakulteta zaposlio na Ekonomskom institutu u Zagrebu. Zoran Bogdanović (33) te je godine karijeru započeo u revizorskoj kompaniji Artur Andersen, Kristian Šustar (32) je pak, kao recepcionar hotela Bonavia, dočekivao goste.

Danas, u različitim gospodarskim sektorima imaju odgovorne menadžerske pozicije. Upravo su u ovim mladim ljudima head hunteri prepoznali lidere hrvatskog biznisa čije će vrijeme doći u sljedećih deset godina. Naravno, takvih igrača, kao što kažu, ima još, jer ta se generacija već pokazala uspješnom.

Kristian Šustar, član Uprave JLH-a, smatra svojim najvećim uspjehom činjenicu da ljudi koji ga okružuju na horizontalnim i vertikalnim razinama imaju povjerenje u njega i u njegove odluke. Karijeru je izgradio u jednoj kompaniji, ali kako je riječ o tvrtki u stalnoj ekspanziji, imao je priliku iskustvo stjecati na različitim radnim mjestima i projektima. Njegov je dugoročni cilj utjecati na razvoj hrvatskog turizma u cijelosti.

Ova je sezona, iako uspješna na osnovi ukupnih rezultata, ukazala jasnije nego prije na nužnost postavljanja dugoročne strategije razvoja turističke industrije u Hrvatskoj – kaže Šustar. Iako su državne vlasti svake godine sve ponosnije na razvoj turizma, ipak su prisutni neki problemi koje Šustar ilustrira s nekoliko činjenica: pustolovinu i ekstremni turizam, primjerice, nemaju podršku, iako je zemlja zahvaljujući različitostima idealna za njihov razvoj, zbog toga što nije riješena zakonska regulativa; zdravstveni turizam zbog zakonskih regulativa u praksi posluje ‘van zakona’, a obiteljski turizam stagnira zbog biorakutkih ograničenja i nedovoljne podrške institucija. Sustavni razvoj kulturnog turizma ne postoji, iako je kulturna baština u svijetu glavni motiv putovanja.

Ovaj mladi menadžer u svojoj je karijeri, među ostalim, obavljao dužnosti direktora prodaje i marketinga Bonavita Hotela, a ubrzo je postao i njegov generalni direktor. Pod njegovim vodstvom Bonavija je zbog repozicioniranja i osvajanja novih tržišta povećala promet 32 posto u odnosu na protekla razdoblja (2003/2004). Šuster preuzima vođenje Prodaje i Marketinga grupe Jadranski Luksuzni Hoteli, a u sklopu te funkcije operativno vođenje i stavljanje na tržište Hotela Dubrovnik Palace čiji je kapacitet ubrzo nakon otvorenja bio 90 posto popunjen. Nakon uspješne reorganizacije službe Prodaje i Marketinga preuzima dužnost direktora hotelskih operacija grupe.

Svaki od njih ima svoju priču o uspjehu, a najviše ih povezuje pripadnost prvoj novoj generaciji hrvatskih menadžera koja je karijeru započela nakon rata, a fakultetsko obrazovanje stjecala u uvjetima kapitalizma u nastanku.

Iako su im priče različite, nastavak karijere mogao bi im biti zajednički, na tržištu Europske unije. ‘Biti na pravom mjestu u pravom vremenu i upoznati prave ljude’, neosporno je bila odskočna krilatica mladog naraštaja sposobnih i obrazovanih ljudi na početku karijere sredinom devetdesetih.

Oni sada rade u prosjeku deset sati dnevno, nerijetko i višekom, a većina ih dolazi iz financijskog sektora. Dva tjedna godišnjeg odmora dosta im je i previše. Pristupačni su i, suprotno vjerovanju da su ozbiljni ljudi jer rade ozbiljan posao, skloni su šali i ležernom razgovoru. U pravilu ih ne zanimaju politika, imaju jasno mišljenje o političkim procesima u državi, ali nisu skloni političkom angažmanu, posebice ne onom u izvršnoj vlasti. Spretni su u reakcijama na provokacije i nikada u priči o svojim uspjesima ne koriste zamjenicu ‘ja’ nego ‘mi’, djelujući kao kompanija ili tim.

No upravo su oni pojedinci koji je tim izbacio i zato priznaju da im ambicija ne nedostaje. Uglavnom su dobri diplomati, neki više, neki manje nervozni, a vrlo im je bitno da kompanije za koje rade što bolje prezentiraju. Iako ih prema projekcijama head huntera očekuje pozicija broja jedan kompanije u kojoj su uposleni, ili u nekoj drugoj, pozicija je ono čemu neposredno ne teže.

Bilo bi naivno vjerovati da im nije važna, ali ona nije motivirajući faktor zbog kojega poslu posvećuju najveći dio dana. Žele unaprijediti i tvrtku i sebe, a pozicija je tek posljedica koja se temelji na rezultatu. Kao takvi, možda su i najveća prijetnja sadašnjim šefovima, a ako ih ovi i ne doživljavaju kao prijetnju, možda su učenici koji će nadmašiti učitelje. Dvojica među njima su se prije 35. godine života našla na čelu kompanija, njihov je cilj održivi razvoj tvrtke, a iako su broj jedan u svojim kompanijama, ne doživljavaju sadašnju poziciju kao vrhunac karijere.

U njihovim pričama ističe se još jedna zanimljivost: mjesto događanja izgubilo je važnost, a mobilnost u izgradnji karijere postala je pravilo. Stariji menadžeri objektivna prijetnja. Od recepcionara Bonavije, Riječanin Kristian Šustar napredovao je do člana Uprave Jadranskih Luksuznih Hotela, radi u Dubrovniku, a zadužen je za operativno vođenje pet hotela grupacije. Prepreke koje stoje pred mladim menadžerima Šustar dijeli na objektivne i subjektivne.

Većina je mladih ljudi osobno odgovorna jer prepreke sami stvaraju. Nažalost, dobar dio mladih ljudi razmišlja o menadžerskim pozicijama odmah nakon školovanja. Oni koji tako razmišljaju osobno su odgovorni za prepreke u karijeri, jer nisu svjesni vlastitih nedostataka. Kad se zaposle nisu zainteresirani za daljnje obučavanje, nego isključivo za stjecanje formalnih pozicija – kaže Šustar, objašnjavajući da unutar ekonomskog procesa ovakav stav vodi jačanju nesigurnosti osobe te nakon toga snažnih obrambenih mehanizama, što pak dovodi do frustracije, a istodobno stvara loš imidž ne samo osobe pojedinačno nego se loše odražava i na background, na sociološke aspekte, obrazovnu instituciju i ostalo.

Objektivne prepreke, prema Šustarovim riječima, mladima znaju postavljati i menadžeri starije generacije koji u kvalitetnim mladim kadrovima vide prijetnju vlastitu položaju. Od presudne je važnosti, prema Šustaru, ulaganje u samoobrazovanje i korištenje svih edukacijskih resursa koje su stav nudi mladim menadžerima. Njegova je generacija, kao što kaže, u trajnom usponu i sve se više prepoznaju kao lideri, a prednost im je pojava tržišne ekonomije, privatnih vlasnika i zdrave konkurencije te razvoj novih tehnologija.

Promišljen početak karijere. Zaposliti se na početku karijere u revizorskoj kompaniji za Zorana Bogdanovića bio je vrlo promišljen potez. Dvije godine u reviziji bile su mu neprocjenjivo iskustvo, jer je radeći za prvu stranu revizorsku kompaniju u Hrvatskoj bio u prilici upoznati financijsku unutrašnjost brojnih kompanija, što mu je pomoglo u izboru budućeg zapošljavanja. U Coca-Cola Beverages Hrvatska uposlio se 1996., u trenutku velikih promjena u kompaniji, na mjestu šefa Računovodstva, a sa 26 godina postao je najmladi financijski direktor. Posljednjih godina dana na funkciji je predsjednika Uprave kompanije.

Prednost svoje generacije vidi u činjenici da mladi menadžeri ne nose povijesno nasljeđe bivšeg sistema. Svi koji su uspjeli mogu to zahvaliti isključivo rezultatima – kaže Bogdanović. Do čelne je pozicije došao vrlo rano, ali, kako kaže, prošla su vremena dugog zadržavanja na jednoj funkciji, pa radilo se i o samom vrhu. U uvjetima modernog poslovanja nema dugog ostajanja, jer se nakon nekog vremena prirodno javlja zasićenje i gubitak kreativnosti. Ciklusi promjene su tri, šest ili sedam godina, i mislim da se više neće događati da jedan čovjek vodi kompaniju 20 ili 25 godina – uvjeren je Bogdanović.

Kao primjer navodi korporaciju Coca-Cola, u kojoj je u svim kompanijama u posljednjih pet godina došlo do promjene na vrhu. Takva praksa, smatra Bogdanović, mladima daje velike šanse za napredovanje. Kao najbolji student svoje generacije na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, Grigor Vidmar kaže da ga na rad uvijek motivira radoznalost. Za sebe tvrdi da je primjer menadžera koji je napredak u karijeri ostvario prelazeći iz kompanije u kompaniju da bi danas bio na funkciji člana Uprave za financije i administraciju tvornice ambalaže Dunapack.

Iskreno ne vjerujem da danas mladi menadžeri u Hrvatskoj imaju bitno veće poslovne prepreke nego što su ih imali njihovi prethodnici – kaže Vidmar. Kao predsjednik Uprave Coca-Cola Beverages Hrvatska, Bogdanović je posebno ponosan na to da je na čelnim pozicijama okupio mlad tim. Među direktorima sektora mnogo je pripadnika njegove generacije. Motiviraju ga izazovi s kojima je suočen i kako ga zanima što može postići kao tim. Poslovni cilj u sljedeće tri godine u svim kategorijama napitaka zauzeti čelnu poziciju na tržištu, osim kad je riječ o vodama. U tom segmentu Coca-Cola s nedavno preuzetim brandom Bistra planira biti druga na tržištu.

Reorganizacija kompanije kojoj je svrha održivi kompanijski rast trenutačno ga toliko zaokuplja pa nije konkretno razmišljao što bi mogao raditi i gdje bi se mogao nalaziti za pet ili deset godina. Razvoj kvalitetnih kadrova unutar Coca-Cole još je jedan prioritet ovog mladog menadžera: Vrlo mi je važno da razvijemo sustav koji stvara dobre kadrove i da od ljudi koji s fakulteta dolaze raditi kod nas stvorimo kvalitetne menadžere koji će pridonositi razvoju Coca-Cole, ali imati i otvorena vrata u druge kompanije te na taj način poticati razvoj gospodarstva u cijelosti – kaže Bogdanović.

Prije nešto više od tri godine vlasnik Lure, Luka Rajić nakon preuzimanja licence za Pepsi, najavio je da će u roku od tri godine osvojiti 50 posto tržišta cola pića. Prema Bogdanovićevim riječima Coca-Cola na hrvatskom tržištu danas drži 60 posto udjela na tržištu gaziranih pića. Koliki udio ima Pepsi Bogdanović nije želio komentirati. Ipak, u vezi s najavama Luke Rajića otprije tri godine, koje se nisu ispunile, rekao je: Svaki čovjek ima pravo sanjati.

Ne poričući ambicije za napredovanjem, Pucar kaže da svoju sadašnju poziciju u Podravki smatra iznimno važnom i izazovnom: Podravka ovisi o tržištu, a direktor prodaje Podravke ovisi o prolaznom vremenu – u šali kaže Pucar objašnjavajući da prodaju doživljava kao atletiku tvrtke: Na početku mjeseca štoperica se upali, na njegovu se kraju ugasi, i onda se iščitava prolazno vrijeme, a ako je rezultat dobar, idemo u sljedeći mjesec – ‘sportski’ komentira Pucar ozbiljnost svoje funkcije s koje upravlja sa 650 zaposlenih. Rezultati su dobri, godišnji rast tržišta od 5 posto ispunjava se kao i ostali ciljevi.

Prije nego što je došao u Podravku, Pucar je radio u Gavriloviću, gdje je nakon nogometne prije sedam godina započeo i poslovnu karijeru. Otišao sam raditi u Petrinju jer mi se svidjela ideja o početku u manjoj privatnoj tvrtki gdje je objektivno lakše izgraditi karijeru, jer manji sistemi pružaju mogućnost interdisciplinarnosti – kaže Pucar te navodi da u velikim sistemima upoznavanje pripravnika sa svim segmentima poslovanja traje mnogo dulje. Jako je dobro da sposobni ljudi počnu raditi u manjem privatnom sistemu, tvrdi. Također, mišljenja je da se u njemu mnogo lakše i brže izbacuju sa scene oni koji nisu za poslovni svijet nego u velikim sustavima s uhodanim procedurama koji u pravilu ne mogu biti toliko dinamični.

Posao u Podravki Pucaru je omogućio da ostane u bliskoj vezi s nogometom, pa se, kao član Uprave kluba, uz prodaju bavi Slaven Belupom. Radoševa je šestogodišnja kćer nedavno, pohvalio se njezin otac, rekla: Moj će tata danas doći doma dok je još dan! Ovako je predsjednik Uprave AutoZubaka odgovorio na pitanje koliko dnevno radi. Njegovi njemački partneri, kaže, svoje dnevne sastanke planiraju godinu dana unaprijed, a on je u strategiji razvoja kompanije svoje aktivnosti zacrtao za sljedećih pet godina.

Ulaganje toliko silne energije i vremena u posao, tvrdi, više nikome nije komparativna prednost jer to čine svi. Ali priznaje i sljedeće: kad bi zbrojio sve sate u danu koje posvećuje poslu i uračunao ih u takozvano radno vrijeme, nijedna kompanija u svijetu to ne bi mogla platiti. Danas se ne radi toliko za novac, koliko zbog toga što te posao i izazovi ispunjuju objašnjava ovaj predsjednik Uprave.

AutoZubak, prema strategiji koju implementira, u idućih četiri godine postupno prestati će isključivo prodajom automobila, a poslovanje će širiti na financiranje, osiguravanje i održavanje automobilskih parkova kompanija. Okolnosti sredinom devedesetih, kažemo, započinjali karijeru, nisu bile sklone poduzetništva. U takve potpovršine upuštali su se samo oni koji su otprilike imali poslovno zaleđe, i to uglavnom stariji. Neki među njima koji su u tome uspjeli, izgradili su velike kompanije i paralelno bili vlasnici i menadžeri. Moja generacija počela je od dna, a menadžerskim poslovima dorašli smo upravo u vrijeme kad se menadžeri/vlasnici sve više pojačali u vlasništvu, što je zapravo otvorilo dobre mogućnosti mladima – iznosi Pucar svoje razmišljanje na temu njegove generacije u poslovnim vodama.

Iako vjeruje da je poslovica: Bolje loš original nego dobra kopija vrlo istinita, Pucar kaže da su dobri mentori za mlade menadžere od neprocjenjive vrijednosti. Pojedinci stečeno znanje čuvaju kao svoju komparativnu prednost, ali to je dugoročno loše za kompaniju – kaže Pucar dodajući da učitelji nisu uvijek nužno stariji kolege, nego se i od mladih može mnogo toga naučiti. Danas ljudi, prema njegovu mišljenju, prije dobivaju šansu, a na poslovnoj sceni stasala cijela generacija uspješnih ljudi.

Među perspektivnim mladim menadžerima u hrvatskom gospodarstvu spominju se i Tomislav Lazarić, član Uprave PBZ-a, zatim Hrvoje Bujanović, predsjednik Uprave PBZ-investa, kao i Pierre Matek, predsjednik Uprave Društva za upravljanje investicijskim fondovima ZABE, Hrvote Patajac, šef Kontrolinga Tvorice duhana Rovinj, te Hrvoje Prkačin, predsjednik Uprave tvrtke Eurolakat-Proroklam. U traženoj dobroj skupini od 30 do 35 godina, uz istodobno obnašanje dužnosti člana Uprave ili jednako odgovorne funkcije, head hunteri nisu našli nijednu ženu, što već možda ukazuje na neke druge probleme kad je riječ o napretku u karijeri u hrvatskom gospodarstvu.